多，那時就應該支付更高的工資。當我們一起在為企業工作時，我們所有人都該分得利潤的一部分——以優厚的工資的方式，或酬金，或額外的補貼。這點現在正開始被廣泛認可。

有這些事實在手之後，1914年1月，我們宣佈並實行了一種利潤分享計劃。根據這項計劃，任何一項工作在一定情況下的最低工資是一天5美元。同時，我們把每天的工作時間縮短為8個小時——原先是9個小時，每週工作時間為48小時。這完全是一個自願舉措。我們所有的工資級別都是自願確定的。顧及一個舉措的社會公正性，這正是我們所要考慮的。在最後的分析確定之後，我們為了自己的心靈滿足而實行了這一舉措。能夠使別人幸福是一種很愉快的感覺——你在某種程度上減輕了你的同伴的負擔，你把可用於尋歡作樂和積蓄的錢拿出來分給了大家。善良的願望是生命中很少的幾件真正的財富中的一件。一個意志堅定的人可以贏得他所追求的幾乎任何東西，但是，除非他在贏得的同時還有善良的願望，否則的話他並不能從中獲得什麼益處。

但是，在這一切之中沒有加入任何的慈善因素，而這一點並不被普遍理解。很多公司老闆認為我們這麼宣佈只是因為我們賺錢了，需要做廣告。他們指責我們，說是我們動搖了標準，違反了儘可能少地給工人工資的習慣。這種標準和習慣完全一無是處，它們必須被廢除。總有一天它們會被徹底廢除的，否則，我們就無法消滅貧窮。我們進行改革，並不只是因為我們想支付更高的工資和認為我們能支付更高的工資。我們支付這些工資是希望企業能奠立在一個更長久的基礎之上。我們不是在分發什麼東西，我們是在為未來而建設。一家支付低工資的企業總是不穩固的。

那麼為什麼要一籌莫展盼望著好企業呢？你要做的只是用更好的管理降低生產成本，把價格降低到購買力之下。

降低工資是最容易、最草率的對付這種形勢的方式，更不用說這是一種不人道的方式，它實際上是把企業經理的無能轉嫁到工人的勞動上面。只要我們明白這點，每一次蕭條都是對每一位企業家的挑戰，要他更多地把腦子用於他的企業，透過管理來克服別人用降低工資來克服的困難。把亂減工資放在一切之前，這是在迴避真正的問題。如果真正的問題一開始便抓住了的話，便不再需要降低工資了。這是我的經驗之談。迫切的實際問題是，在調整的過程中有些人將遭受損失。除了那些有東西可損失的人之外還有誰能損失得了呢？但“承受損失”這一表達相當容易引起誤會。實際上並沒有遭受什麼損失。這只是放棄一些過去獲得的利潤以便將來能獲得更多的利潤。不久之前我和一位五金商人在一個小鎮聊過。他說：“我預計為我的存貨承受1萬美元的損失。但是，當然，並不是真的損失那麼多。我們五金商人有過不少好日子。我大部分的存貨都是以高價買進的，但我已經賣完過幾次貨並從中獲利了。此外，我說的我將要損失的1萬美元並不是我曾有過的那種美元。它們是某種方式的投機的錢。它們並不是買100％貨物的那種好美元。因此，我的損失雖然顯得巨大，但它實際上並不大。與此同時，我能夠讓我們鎮的人們繼續建築他們的房子，不會因五金貨物的價格而受限。”

第6章 工資（3）

他是個明智的商人。他寧願少賺一些錢，讓他的業務能繼續進行，而不是為高價囤積貨物去阻礙他的社群的進步。像這樣的人是鎮上的財富。他有著一個聰明的頭腦，能夠從他的存貨中做調整，而不是降低他的送貨人的工資，從而降低他們的購買力。

他並沒有就地把持著他的價格，等待時機好轉。他認識到了那些似乎被普遍忘掉的事情——業主的一部分職能便是不時地損失一些錢。我們得承擔我們的損失。

我們的銷售量最終和別的貨物的銷售一樣跌了下來。我們出現了大量的庫存，以那些庫存的材料和零件的成本價算，我們的車不能以低於我們所定的價格出售。但這個基於企業考慮的價格比人們能夠或想要出的價格高。我們決定承受我們該承受的損失，我們降價處理了1　700萬的庫存——寧願承受更大的損失而不願工廠停業。那是根本沒有選擇餘地的事情。

這從來就是一個從事工商業的人的選擇。他可以直面損失並向前發展他的商業活動，他也可以停業不幹，承受無所事事的損失。那種停業不幹的損失一般來說要大於實際損失的金錢數額，因為在這段無所事事的日子裡，恐懼會把積極性消耗掉。並且如果關門太久的話，他不會有足夠的精力再次開業。