雖然有這些傳說，在當時它也僅僅是一家地方國有小酒廠。畢業於亳州蠶桑中專學校的王效金，時年36歲。此前他曾在“*”期間下過鄉、當過機械廠工人，後因會寫文章和口才好被調任亳州經濟貿易委員會生產科副科長。

進廠之初便因建議廠裡的領導做了3件事而嶄露頭角：工資制度的改革；引進現代的管理模式；推動新的用人觀念。

王效金第一次展露企業家才能是在1989年。那年，他遇到了事業上的第一次危機。

1988年，國家實行白酒計稅基礎價調價政策。“古井貢酒”從元一下子調到了48元一瓶。一時間此酒成為消費者“囤積保值”的熱門貨。王效金意識到，如此高的價格已經超出了當時的消費者的購買力，將會變得空前難賣。

事實證明了王效金的判斷。1989年初，白酒業一片蕭條，各種名酒都開始賣不動。此時，王第一次顯露出其銷售上的才華——他決定用市場定價的方式銷售白酒，而非政府定價。

他的策略是透過降低白酒度數達到降低銷售價格的目的，這被白酒業歸納為“降度降價”的經典營銷案例。

王效金適時提出了　“降度降價”的策略，即將古井酒的度數降下來，同時也將價格降下來，讓普通人也能喝得起名酒。

王效金引發的中國“白酒革命”，讓老古井突破計劃經濟模式，率先步入市場經濟。他因此被人稱為“經營怪傑”。

在他提出“降度降價”的策略後，很多管理人員都表示擔心，認為風險太大。但他力排眾議：“如果我倒黴，那是天意，我相信命運。”

他說服員工的辦法很特別，就是開很長的會。“他經常一開會就五六個小時，下面聽眾餓得肚子咕咕叫，他在上面依舊滔滔不絕。”一位李姓的古井員工說。結果是，在當年的名白酒企業中，古井成為唯一一家效益沒有滑坡、並一躍成為全國工業企業500強的企業。此後，古井酒廠開始進入高速發展期。1995年，古井實現利稅億元，在全國白酒業中從上年的第三位一躍坐上了第二把交椅。

王效金：首領古井窩案（2）

1996年，古井先後在B股和A股市場上市，募集資金達4億多元。1997年在慣性的推動下，古井集團達到了歷史的最高水平，白酒的利潤當年就達億元。這時，古井集團已經成為國內知名的大型企業，總資產28億，淨資產17億，且古井負債率極低，幾乎沒有銀行貸款。1999年，古井集團的總資產已近百億元。

而且經過了10年的增長，古井初步由一個單一的白酒企業發展成為一個有較強實力的跨行業、跨地區的多元化經營集團。古井初步營建了四大支柱——酒、酒店、房地產、製藥的整體發展框架。企業經營也由生產型向生產經營型與資本經營型並重發展。

古井的聲譽和影響日益擴大。隨著“三名效應”（名品、名企、名人）的擴充套件，古井集團的知名度、古井貢酒的信譽度和王效金董事長的聲譽日見提高，企業的無形資產得到了快速增值。

拯救失敗

再耀眼的光環也掩蓋不住王效金最近幾年的頹勢。作為古井集團的掌門人，古井貢近年來在其治理下日漸式微，到2003年利潤已下滑為億元。而隨著2003年下半年總額達到1億元的國債投資損失，再加上隨之被曝光的三年合計高達萬元的“偷稅”風波，2005年7月，古井貢股價創下了元的歷史低點。

2003年財政部調查，古井貢2002年、2003年涉及的稅款金額為萬元，加上2004年度“需要補提”的所得稅萬元，三年合計萬元。

王效金當時對此的態度是：第一，承認錯誤，不找理由，不找藉口，不推卸責任，深刻檢討自己。第二，立即整改。第三，我們會反映實際存在的問題，我們企業要繳的消費稅、增值稅、所得稅、白酒從量稅，能源、交通、教育、水費等稅加起來，稅務負擔已達到了50％。我們希望財政部考慮這些具體的問題，幫助上市公司能順利渡過此次難關。

2000年始，古井釀酒規模收縮；2001年，辭退了900多名農民合同工。企業經營舉步維艱，國企老總們也在探求擺脫困境的靈丹妙藥。

從1998年始，古井貢開始走下坡路，2000年，釀酒規模收縮，2001年，辭退了900多名農民合同工，而且從2002年到王效金落馬時，古井貢職工半年生產，半年放假，放假期間，只發基本生活費兩三百元。在生產月份，普通工人的工資仍然