想在併購IBMPC業務的時候，談判了整整一年，這一年中沒有外人知道，外人都是到宣佈那天才知道。但人家會問我們買哪家公司，標準答案是，我們完全可能買，也完全可能不買。

吳小莉：柳總也是滴水不漏的人。剛才柳總說了非常關鍵的話，買東西之前要研究，有些研究了一年可能才下手，之後就得要快、準、狠。在企業中，您就是船長。雖然現在國際形勢還不明朗，但也是東西相對便宜的時候。您也提到了，聯想是出過海的，而且出海了以後碰到了金融風暴，我們現在回過頭看，當時有什麼樣的經驗和教訓，是可以和我們分享的？

柳傳志：最值得說的話，就是在動手前要想得比較清楚。怎麼說呢？購買IBMPC業務的時候，比較積極的應該是管理層，就是楊元慶他們。他們認為如果再不向外推進的話，聯想未來將會是家平庸的企業，這話說得一點兒沒錯。但是最積極鼓勵我買的是誰？是我的兩個顧問，一個是麥肯錫，一個是高盛。當時，大概是這麼跟麥肯錫他們談的，就是1月份到4月份免費幫我們諮詢，4月份以後由我們自己決定，然後付錢再諮詢，所以他們都建議我買。4月份的時候，我們開了董事會，開會的時候除了我中立以外，所有董事全是否定。因為風險太大，不成功的可能性，當時他們都認為超過了七八成。這種情況下，楊元慶要求直接再和董事會對一次話，表一下他們的決心和他們對問題的考慮。其實那時候董事會成員主要聽我的意見，而我做的決定是，繼續請麥肯錫和高盛做顧問，我們付費，但是買不買暫時不做定論。是什麼讓我們最後下了決心？在購買、談判的過程當中我們接觸了大量IBMPC業務的管理層員工，發現他們對行業的理解，我們全懂，而且我們可能比他們理解得更深刻。大家都知道，聯想集團是在中國發展起來的，1994年，外國企業進來的時候，我們跟人家比好比是小舢板與大軍艦，比人家差了很多。我們是透過這些年不斷打拼出來的，對行業本身認識還是比較深刻的，關鍵就是出了國以後這些東西能不能用我們不清楚。所以當他們談的東西我們覺得能理解，而且能掌握的時候，我下了決心。

對話柳傳志：未來五年，中。。。

之後我們又分析了幾個風險。一是買不買品牌，如果買了以後外國人不認這個品牌了，說你中國人買了ThinkPad以後，那就不是ThinkPad了，人家不買了怎麼辦。二是文化磨合的風險。不同的人來自不同的公司、不同的國度，怎麼在一塊兒工作、互相配合？你看國內，中國人的企業併購以後，都還很難融合呢，更何況是跨國企業間。

基本上有了應對，想得比較明白之後，我們才下決心買了下來。只有出海以前把買了它幹什麼、能不能達到目的、有哪些事需要做好準備等都想清楚，才不會被動。雖然併購以後有些事超出了我們的預計，但總體上還是在框架內的。

吳小莉：超出預計的部分是什麼？

柳傳志：我們買IBMPC業務的時候，IBM提了一個要求，就是他們指定的CEO不能換。我們買了公司，憑什麼我們不能換CEO？當時IBM就說，你們若要換我們就不賣給你，我們賣給別人。這時候我才意識到，原來大公司裡也是有辦公室政治的。但人家還有一句，買回來以後，你們自己的經營調整，我們並沒有意見。在我們的董事會里有幾個美國PE界的大佬，更換第一個CEO的時候，沒有產生中國人和美國人之間的對抗，是董事會的一致意見。如果僅是中國人提出換的話，馬上就會產生問題——IBM員工會覺得是不是因為是美國人，所以才被換的。換的第二個CEO是一個性格很強硬的原戴爾的高階副總，結果他和董事長楊元慶之間對業務怎麼開展有了不同意見的碰撞。碰撞處理得不好就會造成美國人和中國人之間的碰撞、公司與公司或者宗派間的碰撞，到那時企業就會萬劫不復了。這個問題在我們預料之中，也有超出我們預料的。γ米γ花γ書γ庫γ&nbsp；__

吳小莉：之後又碰到了金融海嘯，造成了大額的虧損。

柳傳志：其實金融海嘯本身只是導火索而已，沒有這個導火索，別的導火索也會引爆它。把上述問題一解決，一年多後利潤馬上多了起來，當時金融海嘯還沒有過去，所以金融海嘯只是導火索而已。

吳小莉：我很敬佩您的一點，是當時您重掌大印，曾經說過一年後再來看！是不是就看準了問題出在這兒，所以您覺得有機會一年就搞定它？

柳傳志：我們掌握著一種雙業務模式，大客戶業務我們可