6。 缺乏責任約束和業績考量標準。

7。 過多的變革要求和目標。

8。 外部因素的阻礙。

為了確保成功轉型，我們不僅需要方向方法更需要策略和手段。

1。 高層的強力推動。

轉型總是由高層發起的，尤其在企業轉型的劇變過程中，無時無刻不需要有強勢的高層管理介入，把清晰的轉型目標作為機構的首要任務向下傳達；高層執行官和轉型領導團隊要進行定期的決策討論，堅定地貫徹轉型意圖，做到言出必行。我們把那些能夠成功領導企業實現這些變化的人，稱作“狂熱者”　，如吉利的李書福等。他們依靠自身強烈的引領企業取勝的慾望激勵下屬，他們能夠突破企業現狀，形成新的思想，並按照它們的重要性、影響範圍或綜合性的順序，發展並實施這些創新理念。

2、注重溝通。

轉型需要各個層次的員工支援，轉型觀念深入人心，轉型才可能成功。轉型是對業務的重新定義，只有在員工的操作、思維和行為方式上發生了根本性的變化，轉型才算完成。因此，必須在機構內提高轉型計劃的透明度，促進頻繁的反饋和快捷的資訊傳達。

3、精心策劃和結構推進。

需要將管理和目標跟蹤與日常管理區分開來，突出重點和方向，把基本的轉型目標置於首要地位。執行者要合理地解決轉型需要與日常管理需要的衝突，使資源的分配達到最佳狀態，防止生產線管理把資源和管理引向其他的方面，而使轉型的需要無法得到滿足。

4、跨職能的整合。

透過跨職能的整合加強團隊之間的聯絡，避免各個部門各自為政的局面。

5、評價體系。

需要有對轉型專案執行情況的清晰評估標準，並及時調整資源的分配或修正計劃。

6、詳盡的方法和可行的方案。

作為一個由上而下的執行過程，轉型計劃需要制定詳盡的業務模式、工作方案，使員工能夠適應這種轉變，而不至於無所適從。

7、強大的專案工作組。

企業轉型是一個複雜的過程，需要有強大的跨部門專門小組對轉型工作負責，把轉型動機轉化為可行方案，對具體的執行情況進行跟蹤、評估和分析，並進行修正。

雖然企業轉型計劃是出於某種驅動因素，但轉型卻是一個系統性工程，而不僅是對原有業務模式細枝末節的修正。每一次成功的轉型都是系統、徹底的轉變，是一個完整的戰略決策和執行過程，並需要進行組織DNA的重新設計、以及業務流程再造。這一點，在“尼桑復興計劃”（NISSAN　Revival　Plan）的案例中表露無遺。

尼桑的轉型可謂是近年來亞洲最為成功的經典案例。在卡洛斯·戈恩的領導下，短短几年內，公司從破產的邊緣恢復到顛峰狀態。

1999年，當雷諾收購了尼桑的股份時，尼桑實質上已經破產，並有高達300億美元的債務。在卡洛斯·戈恩及一個由法國和日本人共同組成的執行委員會的領導下，公司於1999年10月啟動了一項“尼桑復興計劃（NRP）”。

在這項復興計劃中，表面上看是卡洛斯·戈恩大刀闊斧地對機構和人員進行了裁減，而轉型計劃真正的主心骨在以下6個方面：1）根據公司的願景設定切實的目標；2）成立跨職能的工作組（CFT），由其推動組織結構和業務流程的調整，以達到實現轉變、改變傳統思維和制度化新行為；3）透過詳盡的分析，確認實現目標的行動步驟；4）管理流程上，高層領導廣泛介入行動，以保證工作組更好地完成目標；5）根據目標建立嚴格的業績評估，並對不足的表現做出迅速的反應；6）和雷諾結盟，獲取寶貴的經驗和規模效益。

其中，9個全球性的跨職能工作組（CFT）起到了非常關鍵的推動作用。這些跨職能工作組由執行委員會成員領導，中層管理人管理，存在於職能機構之外，專門負責轉型事務並向執行委員會直接彙報，他們分別在各自的領域中改進組織結構和業務流程，為新思維、新行為的發展創造了條件。

在轉型過程中，公司的人員變動很大，轉型後，公司的高層管理人員只有3名是前戈恩時代的管理人員；而組織結構上也發生了很多有利的變化，形成了新的機構矩陣。

NRP實行兩年後，公司恢復贏利，大規模降低了成本，停止了在本土市場的份額下降，更重要的是，整個決策程式和管理文化開始贏得員工的信