解決矛盾要一事一斷。主管要根據矛盾產生的原因、過程、程度、範圍、性質以及對組織的影響程度等，再做出判斷，哪些矛盾先解決，哪些矛盾後解決，哪些矛盾可以單刀直入去解決，哪些矛盾可以曲線解決，哪些矛盾可以讓下屬解決，哪些矛盾暫時不解決，讓其隨時間的推移自行解決，哪些矛盾可以藉助外部的力量解決。總之，解決矛盾要因時、因地、因人、因事而異，要一事一斷，千萬不要套，套是很容易出錯的。因為每個人都是有其鮮明個性的，每個人又都是時刻變化的，下屬之間的矛盾當然也是隨時隨地變化的。

下屬之間發生了矛盾，無論解決得如何好，都會在下屬雙方的心裡烙下印記，這就像寫錯了字，再好的橡皮和再高明的塗改技術都會或多或少留下痕跡，不如最初不發生。因此，作為企業組織的主管，與其天天忙碌著解決下屬之間的矛盾，提高解決矛盾的技巧，不如千方百計地提高防患於未然的本領，從根本上防止矛盾的發生。這讓我想起了一則故事。

有一次，魏文王問名醫扁鵲：“你們家兄弟三人，都精於醫術，誰的醫術最高呢？”扁鵲答道：“我大哥最好，二哥次之，我最差。”文王再問：“那麼為什麼你最出名呢？”扁鵲答：“我大哥治病，是治病於病情發作之前。由於一般人不知道他事先能剷除病因，所以他的名氣無法傳出去。我二哥治病，是治病於病情初起時，一般人以為他只能治輕微的小病，所以他的名氣只及本鄉里。而我是治病於病情嚴重之時，一般人都看到我做經脈上穿針放血、面板上敷藥等大手術，所以人們都認為我的醫術最高明。”

同樣，對待下屬之間的矛盾，從管理學控制論的角度看，事後控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，應做到防患於未然。現實中許多企業負責人忙於各種事務，對待下屬之間的矛盾，往往只是事後控制，如果處理矛盾的藝術性不強，矛盾會越處理越多，越多越忙，越忙越亂，越亂越忙。結果是組織亂作一團，甚至根本無法正常運轉。不讓矛盾發生是“防火”工作，矛盾出來後解決矛盾是“救火”工作。

作為組織負責人，應對每一名下屬的稟性、氣度、特點、優缺點都瞭如指掌，在日常的經營管理工作中巧妙安排，儘量做到相互之間的互補和融合。如，兩個人性格不和，應儘量減少兩人工作的交叉重複；兩個人工作習慣悖逆，很容易產生矛盾，應儘量少安排兩人共同做事；如果兩個人心眼兒都很小，就應避免兩人利益的捆綁或讓兩人自行分割利益。如果實在人手不夠，不得不把容易產生矛盾的下屬交叉安排或利益捆綁和分割時，既要事先預防，又要事中控制。事先預防就是事先做好思想工作，打預防針。

7。解決下屬之間矛盾的要害在哪兒（2）

做了事前預防後，也不要鬆懈，應心中有根弦，做到事中控制，發現有矛盾產生的傾向，應及時把矛盾消滅在產生的過程中。當然事中控制的做法有很多，一般的方法是私下做思想工作，如果涉及的人員較多，或帶有普遍性，應利用適當的時機，在公開場合有針對性地做思想教育工作，可以是講故事，也可以是講道理。這樣做，儘管沒有點名，但聽者心中是有數的，會及時剎車，避免矛盾的爆發。

做到了事前控制和事中控制，沒有矛盾，或很少矛盾，或矛盾很輕微，那麼主管就可以集中精力和智慧，率領團隊實現組織的目標。

當然，有時儘管你精心安排，既做到了事前預防，又做到了事中控制，最終矛盾還是爆發了，攪得整個團隊不得安寧，而且這種事情已經重複了好幾次。此時，作為主管的你也許會火冒三丈，氣急敗壞。

對此，你可有三種做法。

第一，儘量調換其中一方的工作崗位，距離和空間拉得越大越好。

第二，如果沒有條件調換其中一方的工作崗位，那麼就請一方走人，或雙方走人，最好是雙方都走人，因為留下一方，只要有機會還會爆發類似的矛盾。

第三，由於各種原因，雙方都走不了人（這種情況是普遍存在的，因為越是這樣的人越無處可去）。怎麼辦？惟一的辦法是以毒攻毒，在不重要的事情上，故意安排他們合作，使其完全摩擦、徹底磨合、充分爆發，最後雙方會自動平靜下來，因為鬧騰了許久，一方或雙方都感覺到沒意思，自然也就平息了，也許雙方可能成為打出來的朋友。這是一種不是辦法的辦法。

無論如何，切記一條：這樣的人不能嬌慣，如果讓他感覺到誰都惹不起他，整個組織就會有麻煩，矛盾的性質就變了。