第53節：建班子、定戰略、帶隊伍（1）

建班子、定戰略、帶隊伍

2002年6月美的微波爐事業部成立，原美的家庭電器製造公司副總經理朱鳳濤成為微波爐事業部總經理。朱鳳濤對微波爐行業發展的基本判斷是：革命性技術短時期內無法突破，行業競爭主要依靠規模成本與渠道優勢。

朱鳳濤深知，家電是中國市場競爭最為充分的行業，從其行業領導者的發展歷程與主要經營思想看，都是採取針對主流人群實行大規模製造、大規模分銷的戰略路徑而成為行業領導者的。比如，美的風扇，它的製造規模達到了年產3　000萬臺的能力，這一資料在全球風扇行業中也是最大的，其銷售的平均價格整體上處於行業的中等偏下水平，高於大多數市場追隨者品牌。但是透過對消費者需求進行調研分析，朱鳳濤確定了以技術為依託、以消費者實際需求為核心的行業本質，發展模式由“規模＋速度”向“創新＋速度”轉化，美的微波爐事業部的明確定位是“行業創新領導者”。

2002年6月，家庭電器事業部“一分為四”之時，馬赤兵受命出任美的微波爐海外營銷公司總經理。在順德，筆者與馬赤兵有過一番交流，“剛過來時，我一不瞭解產品二不瞭解市場，但是我記住了幾組數字——2002年美的微波爐在海外市場的出貨量是140萬臺，低端機佔到80％，低端機虧損不掙錢，當時只有20多個客戶。到現在我們已經擁有400多個客戶。搞清目標客戶、規治產品結構，是當時的重要工作。那時候一方面是價格扭曲，另一方面是單個客戶比重過大。配合客戶需求，我們有針對性地開發了一些新產品。2002年時有兩個大客戶，兩家的份額加在一起，佔到我們海外總收入的30％，說明我們對這兩個客戶的依賴度極高。當時我跟其中一個客戶說過一句話，‘你買得最多的，就是我賠得最厲害的。你還說你是在支援我嗎？’這句話我到現在都記得。現在這兩個客戶都沒有了，客戶結構調整我們用了3年時間，現在最大的一家客戶佔比是10％。以前，海外客戶通常是在我們中國企業這裡買低端機，去韓國企業那裡下單生產高階機，現在產品結構也調整過來了，中高低端搭配比較合理，產品線也拉長了。”

“2002年6月分拆出來時，渠道商已經不掙錢，但始終跟著美的，不離不棄、堅貞忠誠。微波爐高度倚重渠道，最初美的也是代理制，有經銷商、代理商，現在已經沒有一代、二代之別，為的是最大限度減少層級。深厚、穩固的廠商關係，是微波爐行業取勝的關鍵。”謝華對筆者說。

分拆成立微波爐事業部，美的集團投入2億多元建廠房，並聘請韓國專家進行了產品規劃。美的微波爐事業部就此成立了一個新部門——產品策略部，謝華任部長，主要負責產品策劃與外觀設計，約請韓國籍專家，從外觀上改變微波爐，讓“傻大黑粗”的微波爐亮麗起來。其後，美的主導的系列產品陸續面世，真正做到了品質可靠、外觀優美。

當時，美的微波爐面臨的主要問題是，追隨格蘭仕打價格戰、贈品戰，生產、銷售、服務出現了一定程度上的脫節與背離。另外由於僅用兩年時間即問鼎行業第3名，在美的內部產生了驕傲自滿情緒。針對這些不良傾向，朱鳳濤決定來一次現場辦公會。

2002年7月，朱鳳濤召集事業部中層人員開現場分析會，就生產、銷售中存在的問題現場提出、現場解決。他的用意直接而明確——端正思想、糾正態度、發奮圖強、立志趕超。

下午1點整會議開始，朱鳳濤首先發言：“市場份額在擴大，但是我們的贈品成本居高不下，一年就有好幾千萬元，美的是上市公司，這樣發展下去太要命。我們如何才能不被對手牽著鼻子走？我們如何走出自己的路？跟在別人後面永遠是馬仔，永遠成不了老大。過去的3年，我們成長為行業第3，但是越來越多的問題集中暴露出來，今天，我們現場研討、現場解決，問題涉及誰，誰就給我站起來，現場告訴我解決方案。歡迎大家主動溝通、主動表白，問題不解決完就不散會。”

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第54節：建班子、定戰略、帶隊伍（2）

孫命陽當年是美的微波爐國內營銷公司配件主管兼東部市場區域客服經理，他遇到的問題是“前線與後方協調不充分不徹底，造成配件供給不足、維修不暢，在一定程度上造成了消費者投訴以及退貨情況的發生”。

孫命陽主動站了起來：“朱總，我現在面臨的問題是配件供應不足，時