226；卡普蘭（Robert　Kaplan）於1992年提出的一種組織績效管理思想和管理方法，其應用已從最初的管理會計發展到人力資源管理領域、戰略管理領域。

平衡記分卡打破了傳統的只注重財務指標的業績管理方法，認為組織應從四個維度審視自身業績：財務、客戶、業務流程、學習與成長。

（1）財務方面：列出了組織的財務目標，並衡量戰略的實施和執行是否能夠為最終的經營成果的改善做出貢獻；

（2）客戶方面：管理者們確認了組織將要參與競爭的客戶和市場部分，並將目標轉換成一組指標，如市場份額、客戶留住率、客戶獲得率、顧客滿意度、顧客獲利水平等；

（3）業務流程方面：為吸引和留住目標市場上的客戶，滿足股東對財務回報的要求，管理者需關注對客戶滿意度和實現組織財務目標影響最大的那些內部過程，併為此設立衡量指標；

（4）學習和成長方面：組織為了實現長期的業績而必須對未來投資，包括對僱員的能力、組織的資訊系統等方面的衡量。

平衡記分卡中的目標和衡量指標是相互聯絡的，這種聯絡不僅包括因果關係，而且包括結果的衡量和引起結果的過程的衡量相結合，最終反映組織戰略。　。。

【新7S模型理論】

麥肯錫諮詢公司的理查德&amp；#8226；帕斯卡爾和安東尼&amp；#8226；阿索斯於1981年提出了企業發展的7S模型。但是20世紀90年代以來，企業間的競爭範圍不斷擴大，節奏日益加快，激烈程度不斷升級，於是競爭理論研究學者達維尼提出了企業發展的“新7S模型”，即更高的股東滿意度、戰略預測、速度定位、出其不意的定位、改變競爭規則、告示戰略意圖、同時和一連串的戰略出擊。

新7S模型是建立在企業處於一種優勢迅速崛起並迅速消失的超強競爭環境下，為了建立起永恆的競爭優勢，而透過一連串短暫的行動來建立一系列暫時的競爭優勢，而每一個行動又是結合競爭對手及自身的特點來策劃與評判。贏得競爭的關鍵是打破現狀，而不是建立穩定和平衡。

（1）更高的股東滿意度：“股東”具有十分廣泛的含義，就如同顧客的概念，它包括股東、客戶和員工等，“以客為尊”是企業最重要的價值標準；

（2）戰略預測：只有瞭解市場和技術的未來演進，才能看清下一個優勢會出現在哪裡，以及企業應從哪裡從事“破壞”，即率先創造出新的機會；

（3）定位速度：企業快速從一個優勢轉移到下一個優勢的能力很重要，它可以讓企業捕捉市場需求，設法破壞現狀，瓦解競爭對手的優勢，並在對手採取行動之前創造出新優勢；

（4）出其不意的定位：要跳出傳統的參照系，探尋價值創新的道路；

（5）改變競爭規則：粉碎某一企業中既有的觀念和標準模式，使對手亦步亦趨、被動應戰；

（6）告示戰略意圖：向公眾及業內同行公佈自己的未來行動打算，以警告對手不要侵入己方領地，同時在顧客資源中形成“佔位”效應；

（7）同時和一連串的戰略出擊：企業戰略成功的關鍵，在於將知識和能力妥善運用，以同時和一連串的行動奪取勝利，並將優勢迅速轉移到其他市場。

新7S模型包含三個層次：

第一層次：破壞的遠見，即第1、2個S。在超強競爭環境下，企業必須不斷地去破壞，向客戶提供比對手更好的服務，以達到佔據優勢；創造更高的股東滿意度是目的，戰略預測則是看出並製造破壞機會的方法；

第二層次：破壞的能力，即第3、4個S。在組織中建立快速行動能力，才能將破壞變成現實；建立讓對手驚奇的能力，則能增強破壞的力量；

第三層次：破壞的戰術，即第5、6、7個S。改變動態競爭中的規則、利用告示作為影響未來的動態策略互動，實施戰略出擊是動態競爭攻防的方法。

【企業再造理論】

20世紀80年代，管理學界提出要在企業管理的制度、流程、組織、文化等方方面面進行創新。美國企業從80年代起開始了大規模的“企業重組革命”，日本企業也於90年代開始進行“第二次管理革命”。

企業再造理論的最終構架由美國管理學家邁克爾&amp；#8226；海默（M。　Hammer）與詹姆斯&amp；#8226；錢彼（J。　Champy）完成。企業再