才的獨特經驗。所謂“從賽馬中識別好馬”，也就是讓人才去做事，在做事中識別人才、培養人才。早在上個世紀90年代初，聯想在意識到人員年齡結構存在斷層的潛在危險之後，就開始下力氣培養年輕人，把年輕人推到前臺。當時公司的###中對於重用年輕人也有不同意見，畢竟年輕人經驗不足，自律能力讓人擔心，又沒有出色的業績，所以在任用時不能不有所顧慮。但是在柳傳志的堅持下，一批年輕人逐漸被委以重任。特別是楊元慶，在聯想微機事業處於低潮時，柳傳志毅然決定讓楊元慶主管微機事業部，將挽救市場如此重大的擔子交給一個年輕人，連柳傳志後來也承認這是一次賭博。楊元慶沒有辜負柳傳志的期望，柳傳志“賭”贏了，楊元慶也成長起來了。楊元慶的成功改變了###對年輕人的看法，從那以後，幾乎每年都有數十名年輕人得到提拔，而且一些年輕人被任命為許多部門的主任經理。

柳傳志經常把具有可塑性的人才集中到總裁辦，和他們一起討論需要決策的專案，在“把嘴皮磨熱”的過程中，除了培養年輕人思考問題、做出決策的能力，還訓練了他們相互間的協作，使他們在價值觀上逐漸接近融合。柳傳志常常將自己的親身經歷講述給年輕人聽，他傳授的不僅是管理企業的經驗，還有他的人生經驗。他告訴年輕人，無論是做人還是搞管理，既要堅持原則，又要善於妥協。堅持原則才能有正氣，善於妥協才能保證團結。妥協準確地說是容納別人，委屈自已。一個要做一番事業的人必須有這樣一種境界。之所以強調妥協，是因為一個人即使才華橫溢，如果不會妥協，不能與他人進行合作，就不可能具有搭建班子、協調作戰的能力，而如果不能組建一個團結、堅強的領導班子，就不可能有企業的發展，甚至其個人的發展也會受到限制。柳傳志讓楊元慶學會妥協，已經在聯想和聯想外的業界廣為流傳，並且被作為經典事例寫進了培訓書籍。

作為“伯樂”，既要會識別人才、使用人才，又要會激勵人才。聯想對人才的激勵主要是事業、理想和目標，物質的激勵當然很重要，但是如果過度使用，就有可能變為鴉片。對年輕人來說，承認他們的能力，肯定他們的業績，讓他們去獨自管理一個部門，以便充分發揮自己的才能，這是最有效的激勵。比如楊元慶，當他負責聯想微機事業部的時候，柳傳志將原來分屬於若干個部門的權力，甚至包括人事和財務，都給了楊元慶可以不受任何牽制，真正獨立運作整個事業部，而且電腦銷售超額完成的利潤部分50％上交集團公司，另外50％由他自行處理，用於獎勵或福利。在電腦業績最好的那一年，楊元慶用這部分錢，給每一位業績突出的經理購買了一輛轎車。這一切都讓楊元慶有一種成就感。

如果說柳傳志這個“伯樂”發現了楊元慶這匹“千里馬”，那麼聯想第二代少帥陳紹鵬的發展，也離不開楊元慶的發現任用。從某種意義上說，楊元慶是陳紹鵬的“伯樂”。

陳紹鵬的經歷和楊元慶有很多相似之處。1992年，陳紹鵬從北京輕工業學院畢業，因為成績優異，獲得了留京資格，被分配到當時輕工業部下屬的某單位計算機中心工作。1993年2月，陳紹鵬在《北京青年報》上看到了兩條招聘啟事，一條是一家通訊公司招聘技術人員，另一條是聯想的招聘廣告，聯想廣告上有一句話：“如果你想站得高、看得遠，請做聯想人。”陳紹鵬當然想站得高、看得遠。他給兩家公司都寄去了簡歷，很快接到了通訊公司的面試通知，但是他最希望去的是聯想。在等待兩天後，接到了聯想的面試通知，推掉了那家通訊公司。在老聯想總部附近的一個食堂裡，陳紹鵬和其他七十多人參加了筆試，接著參加了面試，1993年3月3日，陳紹鵬接到通知，他被錄用了。和楊元慶一樣，陳紹鵬當初應試的職位是技術研發人員，但卻被分配到了銷售部。楊元慶重整聯想微機事業部的時候，陳紹鵬成為楊元慶選留的112人之一，在楊元慶對留下的這一百多個銷售人員進行“大砍大殺”，只留下18個人時，陳紹鵬又成為“18棵青松”之一。

楊元慶任命陳紹鵬為聯想西南區經理，派他到西南地區開拓市場。陳紹鵬單槍匹馬來到了成都，而當時以成都為中心的西南地區市場甚至不知道“聯想”的名字。陳紹鵬在當地僱用了一個男孩，經過一個月的籌備，在成都開出第一個聯想電腦專賣店。由於陳紹鵬表現突出，楊元慶又把他調到西北區。憑藉著超人的毅力，陳紹鵬在毫無基礎的西部開發出了市場，創造了聯想電腦西部開發的傳奇故事。

1996年，陳紹鵬又被派去開拓華南