宏碁似乎已經找到了感覺，在歐洲良好業績的基礎上，宏碁開始在中國大陸、亞太重新發力，並逐漸提升美國市場的佔有率。在PC日趨“大眾商品化”的今天，出身臺灣代工大廠的宏碁在低成本競爭方面比聯想更具優勢。在海外擴張方面，多年的失敗教訓已經把宏碁打磨成了一個比較成熟的國際品牌。宏碁趕超聯想的趨勢已經甚為明顯。

在這樣的情況下，聯想的海外市場品牌策略急需調整，提高品牌影響力，在海外挖掘盈利空間，對聯想來說已經非常緊迫。2007年4月啟動的2008奧運計劃，是聯想借助TOP計劃進行的新一輪大規模品牌推廣行動，而2006年已經開始的中國成熟模式的海外推廣，被認為是聯想海外盈利的希望所在。

不是萬能的“金鑰匙”

最近聯想新消費業務部的成立與楊元慶的重新出山，被業界視為具有象徵意義的事件。有人將楊元慶的復出與戴爾的重新披掛比較，認為楊元慶在全球尤其是北美市場的經營每況愈下的情況下親自掛帥，是感受到了國際化泡沫帶來的壓力，而力求突破新的僵局。有評論家認為楊元慶重新出山並親自掛帥消費事業部，雖然可能帶有一定的炒作性質，但也給外界一個訊號，聯想在經歷了收購IBM的PC業務後，已經意識到整個組織架構流程梳理或者縮減的必要性。有的IT分析師則認為，楊元慶重新出山，表示了對於聯想走過的路不滿意，對未來的路心中沒底，收購IBM的PC業務以後的聯想在素質上與老聯想沒有根本的區別。而在戴爾復出，並在消費電子領域等進行投資以後，聯想也開始面臨著專注PC和全面進入消費電子的選擇。

之所以要進入消費電子，是為了“用中國市場利潤養活全球”的尷尬局面，�