領導變革的聯想（3）

有媒體評論將聯想的此次裁員稱為“削藩”，認為聯想借此次重組有將“大腦”重新放回中國的趨向。聯想花2億美元巨資打造的IT系統，將在一年內完成全球對接，聯想的全球業務將完全根據這套系統來運營。為了充分利用中國的低成本，該套IT系統將更多的平臺支援部門放在了中國。這也是此次裁員對聯想大中國區影響較小的原因。雖然陳紹鵬表示，由於裁員涉及範圍廣，目前還不能確定哪一個國家哪一個部門將被裁員，但他又說重點裁員的地域包括美洲、亞太區、歐洲、中東及非洲區，海外重點裁員的部門為會計、財務、供應鏈、客服、軟體測試部門，那麼此次裁員必然使美國羅利的地位有所削弱。

所以聯想的這次裁員和以往的裁員單純為了節約成本不同，這次裁員顯然是與其全球戰略調整緊密相關，其真正目的是透過人員的調整以加強企業戰略執行力，以加快全球化的程序。

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結束語：聯想未來（1）

前有強敵，後有追兵

2007年　2月1日下午，聯想集團公佈了2006~2007財年第三季度業績，綜合營業額為40億美元，個人電腦全球銷量增長約8％，季內集團除稅前利潤6400萬美元，集團的淨現金儲備總額為13億美元。據財報顯示，聯想三季度在美洲區的個人電腦銷量下降4％，亞太區（不包括大中華區）的個人電腦銷量在第三季度下降1％。大中華區的個人電腦銷量上升17％。綜合營業額達16億美元，佔集團總營業額的40％，其中包括手機業務營業額。雖然聯想在中國以外的多個地域奪得盈利，但是美洲地區的營業額的持續下降，使聯想在海外市場的業績受到嚴重影響。實際上，即使在美洲以外的海外市場，聯想也面臨著激烈的競爭壓力，大規模的盈利還需要時日。

在中國PC市場上，競爭已經趨於白熱化。作為聯想的強有力對手，惠普開始在低端PC上與聯想爭奪市場份額。惠普推出了2999元的桌上型電腦以及4999元的筆記本等低價產品，將渠道深入到了四五級城市，開始與聯想展開正面交鋒。聯想既無法在海外市場上與惠普、戴爾爭鋒，而惠普、戴爾又將資源越來越多地投向中國市場，使聯想感受到空前的壓力。特別是惠普，在本土化的基礎上調整渠道策略，堅持分銷、直銷並重的雙重銷售模式，都取得了明顯的效果，聯想的沼澤地優勢已經蕩然無存。

在渠道、銷售模式都趨向透明的情況下，企業之間的競爭越來越依靠規模優勢。PC的利潤越來越薄，　CPU和作業系統廠商超速的技術切換造成的PC技術研發的壓力，都使中國PC市場的競爭趨向於寡頭爭霸。在以中心城市為主的一二級市場上PC格局已趨穩定的情況下，三級以下的市場已經成為新的利潤增長點，而惠普等對三到五級市場的加大投入，使這一層次的競爭越來越激烈。在一二級城市主推高階產品，其餘的市場在市場調研的基礎上推出了高階以外相對低端的產品，去佔領市場，由於很好地把握住了區域市場，惠普在中國已經連續16個季度保持在30％以上的增長。2006年惠普整體增長速度超過同期市場增長速度，其中筆記本超過56％的增長速度，桌上型電腦超過23％，工作站超過63％。

聯想的另一個競爭對手是宏碁。在2006年第四季度，聯想公司的全球市場份額為，宏碁公司的全球市場份額為，兩者之間僅差個百分點。從全年來看，聯想市場佔有率為約為7％，宏碁約為6％。在第四季度，宏碁電腦銷售猛增了37％，而聯想只有。聯想雖然在包括中國在內的亞太市場仍然保持了高速增長，但在日本和美國的出貨量出現了下降。雖然聯想仍佔據全球第三的位置，但和惠普、戴爾的差距拉大，後面又遭遇宏碁和東芝的追趕。在收購IBM電腦業務後，聯想還沒有實現成為國際品牌的目標，特別是其在美國的份額仍在持續損失中。

為了應對激烈的市場競爭，聯想推出了雙品牌戰略，“Lenovo3000”主打全球中低端市場，Think品牌繼續面向高階商用市場。但是Lenovo品牌在全球的認知度仍然較低，在惠普和戴爾頗具殺傷力的超低價面前，中低端Lenovo難以開啟局面。在高階市場，Think遭遇客戶流失以及“安全門”等風波，市場佔有率出現下降。為了提高市場佔有率，聯想曾將高階的ThinkPadX60筆記本大幅度降價，但是結果卻適得其反，IBM、Thinnk品牌在美國企業使用者中質優價高的形象遭到損害。而