楊元慶初登掌門之位時的風光很快不再。外界開始以懷疑的目光打量原來風流倜儻的楊元慶，對聯想的批評開始出現，特別是隨著聯想收縮戰線、裁員、降薪等一系列事件的發生，響起了一片質疑聲。一系列對聯想的批評大多指向兩個矛盾點——聯想的多元化以及早年立下但未能實現的600億元銷售目標，而這兩項恰恰是楊元慶接班之初立下的兩大戰略。到了2004年，除了內地媒體頻頻施壓以外，香港市場方面關於“市場份額下降”、“聯想可能換帥”等方面的傳聞，直接影響了聯想的股價。柳傳志不得不出面澄清“聯想可能換帥”的傳聞，楊元慶不得不回應媒體的批評與質疑。楊元慶回擊了質疑聯想三年來增長緩慢的說法，他甚至準備了一張“2000~2003IT行業複合增長率圖”和一份市場排名表，來證明“聯想是穩健、健康的企業”。

針對聯想連連失利的形勢，有人開始解剖聯想的“精神病”。比如《公司》雜誌根據採訪，總結出關於聯想文化之病的五大症狀和五大病根，五大症狀為驕傲和自以為是、缺乏危機意識、執行乏力、官僚主義盛行、封閉排外。五大病根是過於強調結果導向和成員行為的一致性，過於強調“管理三要素”，過於抬高奉獻精神，缺失的中層，過於強調穩重。實際上，所有這些都是楊元慶在接手聯想時所要面對的風險因素。楊元慶越來越感覺到，他和他的聯想“斯巴達克方陣”的主要對手已經不是IBM、HP，而是聯想自己的過去和它自己的文化。早在1997年，楊元慶將“嚴格文化”引入聯想，並確立了“認真、嚴格、主動、高效”八字管理方針，毫不客氣地提出了“八大問題”。2000年，楊元慶針對聯想內部缺乏溝通和協作的情形，將親情成分引入聯想文化，試圖以此建立一種相互信任和協作的文化。但楊元慶的努力雖然取得了一點效果，但始終沒有形成強音，被聯想文化強音所掩蓋，幾乎沒有留下痕跡。2004年，楊元慶重新反省了聯想文化，強烈意識到再造聯想文化的緊迫性。

聯想新世紀第一個三年的失利，使人想起了柳傳志，柳傳志時代之後是後柳傳志時代，什麼時候楊元慶才能支撐起一個“時代”呢？柳傳志似乎成為楊元慶不可逾越的頂峰，對這一點，楊元慶也承認，當有人讓楊元慶評價柳傳志時，楊元慶不吝惜讚美的言辭：“柳總最大的貢獻在於，摸索出了中國在計劃經濟向市場經濟轉軌中，民營高科技企業的發展道路。在聯想體制還沒有完全明確下來的情況下，柳總就能把聯想當成自己的公司幹。他不等不怨，因此，他抓住了機遇。中國市場發展就那麼幾年高速發展的時機，而且，聯想的發展是在外國品牌立足未穩的時候，在同行忙著或等著解決體制和產權問題的時候，聯想已經做出來了。從獲得經營、分配、人事三權變到擁有分紅權，最後到佔有股權，柳總一直在做著周密的設計，他去爭，求變，積極，但不成熟的時候，他決不勉強。今天我們接手的時候，聯想已經是體制非常好的企業了，完全沒有體制方面的後顧之憂。中關村中的企業為什麼最後最成功是聯想？柳總在這上面給我的印象非常深刻，在中國市場經濟的啟蒙階段，柳傳志是最成功的企業家。”但他必須走出柳傳志的陰影，這是帶領聯想走出冬天的要求。

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第四章　柳傳志的輝煌與楊元慶的風險（3）

聯想的冬天

2001年4月20日，楊元慶從柳傳志手中接過帥印，正式成為聯想集團的總裁兼CEO。他描繪了聯想未來的藍圖，要在中國走IBM的發展之路。三年後，聯想直接投入的研發經費將達18億元。除大力投入技術研發解決這個聯想一直為人所詬病的環節之外，聯想把目光放到了國際，“再積累三年，要走出國門”，“以後公司20％~30％的收入來自國際市場”。楊元慶為聯想列的未來三年時間表是：2001年向服務轉型，2002年技術創新，2003年聯想國際化邁出第一步。在2001財年將實現280億的營業額，年增長率將達到50％，利潤的年增長率將達到40％，到2003財年，整個聯想集團的營業額將達到600億。

但就在三年規劃的第一年，聯想歷史上從未遭遇過的暴風雪來了。2000年市場高速增長的勢頭沒有延續，企業轉型工作還沒有來得及動手，市場一下子就變了，企業的生存工作迫在眉睫了。楊元慶就陷進了冬天。2001年7月3日，在聯想公佈第一財季業績以後，楊元慶用電子郵件向聯想全體員工發了一封信：�

我所敬重和熱愛的聯想同仁們