式場合也許根本就沒有這種可能。他們多半都是各個商店　的負責人，被推選來參加會議的。雖然人又多又雜，我仍有機會來詢問他們： “伊利諾伊州的利奇菲爾德商店現在怎樣？”或“你們密蘇里州布蘭森商店　的經理怎麼樣？”不用多少時間，我就可以從他們的熱情程度瞭解到某個商　店的經營狀況，如果我聽到某些不好的訊息，就可能在隨後的一兩個星期內　去巡視一下。

整個活動結束後，被邀請的員工將會看到會議錄影，而未參加會議的員　工也將分享這一切。當然，我們將在公司的報紙　《沃馬特世界》上刊登關於　會議的詳細報道，使每個人都有機會了解會議的真實情況。我們希望這種會　議能使我們團結得更緊密，使大家親如一家，為共同的利益而奮鬥。

我們希望員工們知道，作為經理人員和主要股東，我們衷心地感謝他們　為使沃馬特成為一個大公司所作出的一切。

以我們所創立的利潤分享合夥製為基礎的、具有自己獨特個性的強大的　企業文化，給我們帶來極大的競爭優勢。但像我們這樣的文化也會產生自己　的問題。最主要的一點是拒絕變化。當人們形成一種辦事方式，並毫不懷疑　它是最佳方式時，他們就會形成一種傾向，認為事情就應當一直這麼做。因　此我為自己制定了一個目標，就是要確保不斷的變化成為沃馬特文化的一個　不可缺少的部分。在公司發展的每一時刻，我都強行實施變革——有時只是　為了求變。事實上，我覺得沃馬特固有文化的最大特點就是它的果斷的革故　鼎新能力。

在對付競爭時我們的變革做得很出色，但在與公司文化有關的事務方　面，有時就不那麼出色了。例如，在早期，我們所有老商店的經理對我們僱　用大學生抱有強烈的偏見，因為他們認為大學生不會努力工作。然而，我們　僱用的最早的大學生中的三個——比爾·菲爾茲、迪安·桑德斯、科隆·沃　什伯恩——至今仍和我們在一起，而且事實上是我們最亮的明星。但是，他　們在剛進公司時，日子的確很不好受。　比爾·菲爾茲，沃馬特商品和銷售執行副總經理：

我進公司　5　天后，就負責在俄克拉何馬州的艾達貝爾開分店。我們只有　13天左右的籌備時間，這至今仍是開分店的最快記錄。第一週我工作了約　125　個小時。第二週情況就更糟了。後來薩姆碰到我——因為我從小在本頓維爾　長大，所以薩姆認識我——就問是誰僱用我的。我對他說是費羅爾德·阿倫。　他說：　“你認為自己將來是塊生意人的料子嗎？”單是他說話的這種語氣就　已使我覺得難以忍受，真想辭職。隨後，唐·惠特克又走了過來，神情古怪　地盯著我，似乎我身上有異味，並問：　“到底是誰僱用你的？”那時，有大　學文憑在公司中似乎並沒什麼好處。我們必須向那些老傢伙們證明自身的實　力。

顯然，如果我們想發展，就得吸收大學文化程度的人。但剛開始時，我　們對他們抱有偏見。而現在，隨著更復雜需求的出現——技術、金融、營銷、　法律諸方面——我們對更高階人才的需求也日益迫切。所有這些都要求我們　的思維方式作出某些根本性的變化，對一系列問題進行反思，如我們自身的　素質，僱用何種人才最適合沃馬特公司未來發展的需要，以及對在職人員應　作些什麼等等。這正是我和海倫在史密斯堡的阿肯色州大學建立沃爾頓研究

院的原因。在這裡，我們的經理可以獲得一些他們早先可能沒有的教育機會。　而且，我們公司也應當盡一切力量來幫助員工獲得大學學位。我們需要這些　員工儘可能獲得最佳的培訓。這為他們的職業生涯開創了新機會，也給整個　公司帶來益處。

傳統上，我們的態度是，如果你想成為沃馬特公司的經理，就必須隨時　接受公司的差遣。如果你接到公司的電話通知，要你到　500　英里以外去開一　家新商店，你就不應該提出任何疑問。你得立即收拾行李上路，過一段時間　你才能再考慮賣掉房子和搬家的事。或許當時這麼做是必要的，或許做得有　些過於嚴厲。不過，現在這麼做就不合適了。原因有以下幾條：第一，隨著　公司規模的日益擴大，我們需要用更多方法來與當地社群保持聯絡，而最好　的方法之一就是僱用當地人，在當地培養經理，讓他們有機會在本地區發展　事業。其次，老辦法使我們公司中聰明能幹的女性處於不利地位，因為她們　不像許多男性主管那樣可以自由地東搬西遷。現在，我才發現我們使許多女　性錯失了發展的良機。我必須承認，是海倫和我的女兒艾麗斯幫助我意識到　這一