氣，連續在上海、杭州、青島、南京、廣州、蘇州、無錫、天津、福州、瀋陽、西安、成都、武漢、深圳、哈爾濱等地成立了20多家有限公司。每一個新的大城市所在的公司就是一個新的“圓心”，圍繞著這個圓心，肯德基餐廳會四面八方地蔓延到地、市、區。

肯德基在資源充足的情況下進入一個新省，一般會同時進入幾個大城市，使新市場滲透的速度倍增。這裡值得一提的是，向大城市以外擴充套件必將拉長供應鏈，如果新餐廳與最近的一個肯德基物流倉庫距離較遠，卡車運貨來回需耗時一天以上時，肯德基就會在首家餐廳開張前另闢一個新物流倉庫，地點通常會是在一個大城市的郊區，靠近主要公路幹道，以節省成本及卡車進出城所需時間。

如此，當兩個、數個或數十個“面”透過大城市間的公路網及共享的物流倉庫、運輸車隊及供應鏈被串聯起來成為一個配銷網路時，面與面之間的覆蓋與銜接就完成了。

與肯德基遍地開花的戰略不同的是，麥當勞在中國的擴充套件顯得頗為節制，它依然把自己的市場主要集中在中國最重要的幾個大城市，如北京、上海、廣州、深圳等。

1999年，麥當勞在北京有60多家門店，在上海也有將近50家，兩地佔到了全國370家連鎖店總數的四分之一。當時，很多中國的其他城市都希望國際五百強企業麥當勞進駐，但謹慎的麥當勞卻始終把自己的市場侷限在幾個主要的大城市。直到近兩年，在中國蟄伏許久的麥當勞才忽然醒悟，逐漸把觸角伸到西南、西北、中原地區的一些二線城市。

在20多年的中國改革開放程序中，起著“承東啟西”作用的中部省份一直是東部沿海地區快速發展的“觀望者”。2004年3月，國務院總理*在政府工作報告中�