。〃在銷售會議上，他簡直就是個天才，〃威廉·克萊·福特在他的口述歷史專案《回憶錄》（Reminiscences）中回憶道，〃如果他要說明一件事，那麼他會變成一個魔術師。他會向你推銷任何東西，並運用他的富有銷售技巧的語言、邏輯和事實來支援自己的說法，他對很多事實的記憶以及運用這些事實的能力總是讓我想起鮑勃·麥克納馬拉。〃他是一位非凡的推銷員，非凡的天才。艾科卡是20世紀60年代那個投機時代的實業家，他對自己那個時代的汽車業起到的作用，等同於穆罕默德·阿里（Muhammad　Ali）對拳擊運動起到的作用。他魯莽、厚顏、愛吹牛……而且他找到了一種新的條理清晰的講話方式；在那個時代，絕大多數大公司的最高領導者都缺乏激情、默默無聞，而他則似乎有種天生的能力，總能製造頭版頭條新聞；艾科卡在底特律汽車公司的那些沉悶低調的高管人員當中顯得鶴立雞群，而讓亨利二世終於無法忍受他的，還有他很多其他方面的性格。

在二戰後美國、歐洲和日本形成的那些缺乏鮮明個性的大公司裡，人們的個性正在逐漸被埋沒。美國的《退伍軍人法》（GI　Bill）讓數萬名退伍軍人在戰後湧入大學，到20世紀50年代，美國的管理領域已經充滿了各式天才。同前幾代注重收入的經理人員相比，他們的年紀大一些、也更加重視目標。就是在那種前個人主義年代，艾科卡開始在福特汽車公司嶄露頭角。在福特守舊的公司文化中，他一枝獨秀，他的溝通技巧讓他在公司中聚集了深厚的人脈，也正是基於這一點，讓他得以在20世紀70年代向亨利·福特二世的最高權威發起衝擊。

正是艾科卡這種個人的領袖氣質在20世紀80年代拯救了克萊斯勒。當時，沒有其他任何一位美國實業家能夠透過解決克萊斯勒的問題來振奮整個國家的精神。克萊斯勒的前任林恩·湯森或約翰·裡卡多做不到，通用汽車的毫無生氣的羅傑·史密斯和福特的菲利普·考德威爾也做不到。由於缺乏雄辯的口才，這些汽車業領導者都沒能實現偉大的夢想。個子矮小、短促尖聲、發音不清的史密斯沒能在10年的時間裡改變通用汽車公司的文化，儘管他提出了一項空想計劃試圖做到這一點。史密斯自上而下重組了通用汽車公司、進行了幾次大膽的收購，併發布了一個全新的轎車系列……水星。但是，他根本調動不起大家的積極性。20世紀90年代，福特公司董事長亞里克斯·特羅特曼試圖發起一項名為福特2000的大規模全球重組計劃，但是，這個總是鬱鬱寡歡的蘇格蘭人並沒有超凡的個人領導能力去實施這一計劃，在2000年還遠遠沒有到來的時候，這項計劃就陷入了沉睡。特羅特曼想方設法要集權，但是他在這個過程中差點毀了福特公司。這是一次領導上的失敗，它讓這個大公司陷入了混亂和茫然，並走向了危機。

史密斯和特羅特曼都不具有靈感，這一點決定了他們缺乏洞察力。亨利·福特二世和本田宗一郎一樣，他們對自己手下職位最高的副手們都是脾氣反覆無常，但是對普通員工則是仁慈的領導者。德國人艾伯特·卡斯珀斯（Albert　Caspers）後來成為福特歐洲部總裁，他還記得當年魔鬼老大如何讓他放鬆情緒的。〃第一次見他的時候，我正負責管理黑爾伍德（Halewood）（英國的一個工廠），他乘坐一架灣流飛機（Gulfstream）來這裡。那一年我40歲，當時非常緊張。從質量、勞工關係和整潔度等各方面，我們都是最差的一個福特工廠。飛機停穩了，我站在停機坪上，舷梯放下來，我在心裡默默地準備自己很短的發言。但是，一切都跟我想象的不一樣，福特先生走下飛機，他跟我說，'嗨，阿爾，你好嗎？'聽到這樣的問候語，你會說什麼？我原以為，這會是非常正式的見面。〃

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第9章　個人風格（3）

魔鬼老大手下的精通細節的精明小子對約翰·F·肯尼迪的年輕的〃最棒的、最聰明的〃內閣成員和高層員工產生了啟發；但是，儘管亨利二世培養出了很多微觀經理　，他本人還是啟發了一種新的美國CEO風格，這種風格被美國總統羅納德·里根（Ronald　Reagan）所借鑑。亨利二世將授權變成一種藝術形式，但不是以懶人的方式去做到這一點的。他對汽車業那種與生俱來的理解會讓那些自以為很懂汽車、從而想輕視他的人摸不著頭腦。〃他有極強的集中精力的能力，〃前福特歐洲部的一位經理說，在20世紀80年代，他經常接待亨利二世，〃他能夠抓住要點，透過提幾個問題就弄清