看，如果我把怡寶收到手後，怡寶在你經營時期的應收款都收不回來，那怡寶還值這個價錢嗎？如果你對你的企業那樣有信心，為什麼你都不敢保證它的應收款有90％能收回來？如果你說這些廠房和裝置真是你合法擁有，你為什麼連這個事實都不能白紙黑字地承認？我講著講著，發現王石不吱聲了，他沉默了一會說：“那我們再考慮考慮吧。”3天后，萬科在我們公司律師起草的收購合同文字上籤了字。於是，怡寶的收購成了我在收購的14個公司中速度最快的一個。

更讓我意外的是：簽字時，王石當著他的一群下屬，盯著我的眼睛說：“我們今後收購和兼併企業，也要向你們學。你讓我們知道了專業和非專業的區別，我們4年前收購怡寶時，只用了1頁半紙的合同，而你們收購我們是用了30頁紙。我想專門請黃先生給我們講講企業併購的問題。”

後來，黃鐵鷹針對王石和萬科有了如下的評價：一個已經有了一定成就，又過了不惑之年的中國人，還能對世界保持這樣一種新鮮感和這樣開放的學習態度，在我所遇到的企業家中實在是太少了。而在收購怡寶完成後，面對採訪的媒體，黃鐵鷹更是脫口而出：“這是一個可怕的公司，因為他們不拒絕學習。”

也正是這次“怡寶”的轉讓，為後來華潤入主萬科搭起了一條“心”的橋樑。

3．銀都——令人回味的轉讓

萬科擁有的銀都股權轉讓發生在1998年。這次轉讓，被王石稱為是“一件令人回味和有意義的事情”，但卻是不被公司內外明顯感覺到的。

萬科控股52％的銀都系統是一家總部在香港，下轄青島、成都、石家莊三地公司的住宅開發公司，1996年利潤佔万科地產業務的％，1997年上升到％，資產質量優良，是萬科地產業務的主力軍之一。

凌遲式的“減法”（4）

正是存在著如此背景，王石主導萬科在1998年的銀都股權轉讓，令周圍許多人大為不解。不少人都在質疑：萬科為集中資源開發城市住宅，轉賣非房地產公司是可以理解的，但轉讓資質優良的房地產公司又是唱的哪一曲呢？

據王石後來在自己的回憶中解釋，萬科的房地產業務在5年調整期內得到了長足發展，但仍有兩個問題急需解決：其一，早期跨地域的地產公司以合資為主，靠籌集社會資金彌補開發資本的不足，但集團公司的直線管理方式同合資公司的管理形式之間的矛盾卻越來越突出，集團整合資源優勢難以有效發揮；其二，早期的跨地域投資為萬科成為全國性企業打下了基礎，但這種跨地域帶有相當的盲目性，隨著公司業務的發展，資源分散的弊端越發顯現。

對於第一個問題，萬科採取了回購股權的做法，變合資為全資或大比例控股以達到集團直線管理的目的。但王石認為這種做法不適合銀都系統。

究其內因，王石認為，銀都下轄的公司仍以合資為主，即使增大控股銀都的比例，仍不能從根本上解決問題，就算一定要解決，機會成本未必划算；再從地域分佈上看，從深圳溯北而上到瀋陽是條縱線，而銀都系統所處的青島、石家莊、成都恰是貫穿東西的橫線。

於是，轉讓銀都股權成為王石和管理層的首選。

其後有不少媒體紛紛指出，王石和萬科轉讓銀都股權的意義遠不止於此，認為此舉還是一次積極的人力資源調整。

對於王石來說，當時如何規範管理和趨同價值取向是萬科公司無法迴避的難題。

萬科歷史上的地產合資公司曾形成了銀都模式、萬眾模式、萬興模式等，再加上地產業務的全資系統，管理上有很大差別：既有放權經營的不管方式，也有半管半不管的有限放權方式，亦有直線管理的不放權方式。“為適應這種多元管理形式，當時不僅集團總經理全力以赴抓地產業務，還有四位副總分別管理，加上負責其他業務的副總，萬科集團共有8位副總，幾乎可以組成一個建制班了。”而在地產業務方向的業務分工上也明顯不合理，兩位副總負責銀都，但其業務量還不到地產業務總量的15％。隨著業務的調整，如何進行人力資源調整？

王石後來也對媒體公開表示，從人力資源角度看，在新興企業裡，如何解決好人事問題往往比解決業務問題更費精力。

於是，被王石稱為“是對很好的搭檔”的蔡順成和黃勝全，憑藉自己獨特的銀都風格，實現了銀都的獨立發展。銀都股權的轉讓就這樣在不被外界感覺的過程中完成了。

後來有業內人士指出，要理解銀都股權的轉