“執行命令，馬上執行”這種型別的組織中工作過的商業人士會覺得難以理解這種思維方式。當他們進入學術機構的時候，他們嘗試使用他們在商業環境中所使用的方式，但是並不會產生效果。這是因為他們沒能理解他們的領導方式必須和組織運營的環境相匹配。

當我進入沃頓的時候，湯姆？埃利希是賓夕法尼亞大學的教務長，後來成為了印第安納大學的校長，他對學術機構的有效領導方式有著深刻的理解和認識。正如他所解釋的，在學術機構，對於領導者來說，知道要改變什麼以及什麼東西暫時不要碰是很重要的。“有時候你僅僅只是想加強組織文化，而不是改變它，”他說，“比如說，在大學裡，沒有人打算改變整體的文化。它是一種文化，同時也是一種爭議——人們不斷地挑戰各種觀點。那就是知識得以創造的方式，以及不真實的或者缺乏論據支援的觀點被暴露和批判的方式。你不能期望改變這種文化。”

當埃利希從賓夕法尼亞大學離開進入印第安納大學的時候，他認識到不得不進行一些變革。“最大的障礙就是慣性，”他說，“第二就是很多人可能會認為我希望引進的變革可能會極大地影響他們的活動。每個人都會這樣想，‘因為這種變革，我的生活和工作將會變得多糟？’人們害怕這將產生一些缺乏市場公平的容易受攻擊的活動，而從我的角度看來，這恰恰相反。我認為組織應該支援一些沒有市場公平性的活動，但是，要明確正當理由是什麼。一些人為此感到擔憂。隨著變革的執行，當預算變得緊張的時候，人們就很容易責備新體系。當我在賓夕法尼亞大學的時候，新體系總是受到責備，但是我們依舊為此努力。最終的結果是積極影響遠遠大於消極影響。”

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8﹒8在其他組織環境中領導

對於成功的學術領導者來說，幸福的是無論他們身處何種組織環境，他們在學術機構的經歷都能有效地為他們提供支援。如果你被委派接受外界使命和擔任委員——甚至是董事會委員，同樣會用到這種和教師及行政管理人員合作的大學式領導方式。你可能和其他領導者一起合作，而他們都會期望自己的言行能在決策中發揮作用。你已經經歷過這種情況，並且在制定決策的過程中，在不激怒你的同僚的前提下，你應該能夠和他們分享你的觀點。

8﹒9聆聽教師的心聲（1）

我最後要感謝的是三位沃頓的教師，他們清楚明白地展示了學術界的領導方式。市場營銷系的傑瑞？溫德經常和我一起緊密工作，並且他在我來沃頓出任院長之前負責為院長進行調研工作。他說：“卡羅先生是一位非常具有企業家特質的院長，他授予了教師們充分的權力，在他任期期間，很多中心得到了很大發展；但是這個時候他已經準備辭職了，學校需要一個實力強大的院長來整合各種資源和行動。我們需要一位領導，除了具備企業家的特質之外，還要具有兩個特徵：首先，具備和那些認為自己是第一的教師打交道的能力；其次，能夠認同學術界的價值觀。拉塞爾？帕爾默就具備這些特徵，並且沒有幕後的動機。最重要的是，他不是一個‘保守型’的院長——他的動力和目標是要使沃頓成為一流的商學院。我們需要一位領導者，帕爾默就是我們需要的型別。”

“帕爾默在學校獲得成功的原因是他認識到卓越計劃需要得到各種組織成員的認同。他還相信KISS原則“keep　it　simple，stupid”，意為“保持簡單，傻瓜”。——譯者注正如在卓越計劃中貫徹的那樣。在我看來，這個計劃有五個簡單的要素：

1�　招聘最優秀的教師。

2�　留住並發展最優秀的教師。

3�　招聘最優秀的學生。

4�　獲得財務資源來為上述事項買單。

5�　開發重要的新課程，包括高階經理培訓課程。

“他明白學術機構和商業機構是不同的，”　溫德繼續說道，“在一家公司，CEO的話就是聖旨。CEO比院長更有權力。在學術界，教師有任職期限，院長也是到期更換的。這就導致了在學術界通常更加有時間壓力。很多事情總是獨立發生和延續，這就使得領導變得非常困難，因為院長的權力並不比教師，特別是那些明星教師大多少，因為他們似乎是首席教師。這些人，只要他們打一圈電話求職，就能很快得到10個邀請。另外，很多教師並不在意也並不希望參與過多的事情。他們只是簡單地期望能夠有自己的時間來深入進行研究。這群人需要被施加壓力，而另外一群人——通常