們準備接受院長的接見以及融資需求。”

“你們的意思是所有的事情都取決於院長和他們的談判情況？”我問道。很顯然，事實就是這樣的。

我對此有不同的觀點。我告訴融資專員，我認為他們應該有自己的目標，並且他們每個人都應負責籌集一定數量的資金。他們的臉色變得蒼白。沒門！他們從來沒有承擔過籌集資金的個人職責。我補充說：“然後，如果你們完成了目標，就可以獲得獎金——數量不小的獎金。”在此之後不久，這個部門1/3的人選擇了離開。他們不希望按這種新方式進行融資。我們不得不替換了另外1/3的人員，最後我們只保留了1/3——我們另外招聘了一些員工。

這樣，我們設立了融資目標，並且開始籌集到大量的資金。當人們完成或者是超額完成任務的時候，正如我之前承諾的，我們給他們支付了獎金。

當賓夕法尼亞大學聽到我們給那些完成融資目標的人們支付獎金的時候，整個融資中心小組爆炸了。他們問是誰授權我給這些融資專員支付獎金的。賓夕法尼亞大學有很多人在為融資服務，但是他們沒有籌集到足夠的資金。賓夕法尼亞大學有一個發展小組，就像沃頓一樣，他們提出這兩個小組應該共同合作，向賓夕法尼亞大學和我彙報工作。嗯，我很早就認識到這種體系是無效的，原因很簡單：賓夕法尼亞大學的目標和沃頓商學院的目標相悖。賓夕法尼亞大學發展小組的目標是儘可能多地從沃頓的畢業校友那裡籌集資金——那些擁有大量資金的人——而不是從賓夕法尼亞大學的校友處籌集。而我們的工作是為沃頓籌集資金，這是兩種不相容的目標。

我和賓夕法尼亞大學的關係並不那麼惡劣，但是，當時它們並不習慣於在這種任務中和我這樣的人打交道。我就直接和他們說：“我們打算做一些事情。我們不希望損害賓夕法尼亞大學的利益。相反，我們有責任支援並幫助賓夕法尼亞大學。但同樣地，賓夕法尼亞大學也有責任幫我們實現沃頓的目標。”畢竟，沃頓的強大有利於賓夕法尼亞大學的強大。

在我們開始新融資方式之前，沃頓每年大約籌集的資金為300萬美元。當我七年之後離開沃頓的時候，我們的融資能力達到了每年3　000萬美元，而現在，沃頓的融資能力遠遠高於這個水平。

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8﹒6實現計劃

當這些卓越計劃的要素綜合在一起的時候，我們就開始運轉以實現目標——我們在我任職的七年裡就這樣朝著目標前進。我們只是保持朝著計劃的方向進行運作。在每次的教師大會上，我都會給大家展示我們招聘了多少新教師，我們籌集了多少資金，我們引進了多少新的學生計劃等。我們追蹤我們的業績是否與計劃匹配。我使用早期的PPT版本來展示這些結果。我們的教師真的很優秀。人們常說教師是很難合作的，但事實並不是這樣的；90％的教師都很優秀、很好合作。我們還組建了新的委員會。當我加入沃頓的時候，我們只有一個監督委員會。後來，我們增加了研究生委員會、本科生委員會、房地產委員會等。這就使得我們沃頓商學院能夠和大量的管理者保持聯絡，並且能以各種不同的方式從這些關係中受益。

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8﹒7學術領導的潛在不足

從非學術界進入商學院擔任院長的人當中，超過一半沒有獲得成功。原因不是他們沒有學術背景，他們只是不知道如何以大學的方式來處理學術事務。他們在商業領域通常都是採取“執行命令，馬上執行”的領導方式，而這種方式我在第3章“自上而下型的組織：模仿這種機構並不簡單”中已經講述過。

在Touche　Ross，我已經習慣於和800或900個國內合夥人共同工作，同時我還要和更多的其他國家的合夥人打交道。儘管我們不是像一家真正的合夥企業一樣經營，但是我們具有合夥企業的特徵，並且人們認為我們都是合夥人，所有的合夥人都認為他們是企業的所有者。為了使這個體系有效運作，我們不得不成為大學式一致意見的建設者。由於這種原因，當我進入學術機構使教師們相信他們是最重要的人的時候，我並沒有感覺到過多的轉變，因為事實上他們確實是最重要的人。我知道自己並不是最重要的人，我是一個協調者/領導者。如果他們相信我的目標能夠幫助他們實現他們所期望實現的目標的話，我就可能成為他們的領導者。類似地，如果他們感覺到能夠獲得他們所期望獲得的事物，那麼我就可以實現我的目標。

那些在