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圍繞著“直接成果”，每一個管理者都應該弄清楚，究竟能為其他人、其他部門乃至整個組織貢獻什麼？這種“橫向的貢獻意識”，能使專業化的分工體系有效地協同起來，併產生更大的成就。比如，某銀行“代理部”的一位新任主管，在“貢獻意識”的引導下，發現“代理部”經常要與各大公司的高階財務主管打交道，幫助客戶處理各種檔案；從而意識到“代理部”可以成為銀行及各部門的“推銷員”。這樣做不僅可以使銀行及各部門更有成就，而且，可以使“代理部”原本單調和枯燥的工作變得更有生氣。

其次是“強化組織的存在價值”。毫無疑問，組織需要“直接成果”，就像人需要食物或營養一樣，但是，一個組織還需要強化長期存在的價值和理由。一個組織的存在價值和理由，說到底，就是為誰服務以及做多大貢獻。相反，一個組織如果離開了現實的價值貢獻和長期的價值承諾，就會失去存在下去的理由，內部也容易渙散，產生混亂甚至解體。每個管理者有責任幫助身邊的同事提高認識，提高精神境界，使大家把眼光放得遠一些。一個組織只能在“全體成員”的精神境界範圍內成長。

圍繞著“強化組織的存在價值”，每一個管理者都應該弄清楚，究竟應該怎樣做或做些什麼貢獻，才能使一個組織長期存在下去？比如，某科學研究所的出版部主任，懂得如何“為組織的存在價值”做貢獻，使出版刊物成為一個視窗，引發外界對本研究所的興趣，吸引年輕的科學工作者前來應聘。

ⅩⅨ最後是“培養明天需要的人才”。每個人都難免一死，每個人的貢獻都是有限的，組織就是這樣一種“工具”，用以克服每個人在“壽命和貢獻”上的限度。從這個意義上說，組織若不能存續，就是失敗。組織必須為明天培養人才，更新或提高人力資源水準。比如，一位公司總裁，上任伊始，首先想到的是，自己應該做些什麼不一樣的事情，才能使公司改觀並可持續發展？在這種貢獻意識的引導下，他發現了一件真正有意義、有價值的事情，這就是“培養明日的經理人才”。

善於用人的長處

按照傳統的概念，“用人所長”是指用“下屬”所長或發揮“下屬”的長處。這是不夠的，現在的管理者還應該懂得，如何發揮上司所長和自己所長，這樣才能使每一個管理者的各方關係（或稱“管理關係”）協調起來，才能使管理工作變得有效。

序言（8）

首先是“發揮下屬所長”。管理者要為下屬設計好每一個“職務”，使每一個職務都是“常人或普通人”能夠勝任的。如果一個職務設計得不好，超出了普通人的能力範疇，或需要“非凡氣質”或“特殊天分”，那就找不到合適的人，誰也幹不好。如果一個職務誰也幹不好，就必須重新設計，要設計得使一個常人能夠發揮潛質，提升才幹，並獲得成就感。如果一個職務設計得過於“具體或刻板”，缺乏成長和創新的空間，就不能使人透過工作獲得成長和激勵，而只能依賴報酬和晉升進行刺激，這樣最終會導致組織內虛職或頭銜過分膨脹。

與“職務設計”相對應的就是“選拔人才”，即為每一個“職務”配置合適的“人才”，也稱“人事結合”。管理者必須本著“發揮下屬所長”的原則，去關注下屬的長處，依據下屬的長處安排職務工作，並使其長處得以發揮。

ⅩⅩ沒有完美無缺的人，一個人無論多麼有才、十全十美，比起整個人類擁有的知識和能力，比起組織擁有的力量來，都無足掛齒。有效的管理者，懂得如何把平凡的人組織起來，做出不平凡的事情。組織起來的力量就在於“發現併發揮”每一個人的長處，所謂“物盡其用、人盡其才”。即便像林肯這樣的偉人，也要在不斷試錯中成長，才能成為有效的管理者，他在任命了三位總司令之後，才學會如何用人之長。

平庸的管理者正好相反，往往專注於別人的短處，專門跟別人的短處過不去。以往的考核評價制度，如同醫生診斷，專找人的毛病、短處或不足，甚至找碴兒。這種考評制度從來就沒有被認真執行過，只是流於形式。考評制度要利於發現一個人的長處，發現他在哪方面工作做得好，哪方面可能會做得好，需要學習些什麼才能發揮他的長處，等等。

每個人都有短處，包括弱點、不足、缺點，甚至失誤或錯誤。可是，人之“短處和長處”，就像“高峰與低谷”一樣同時並存，且難以改變