部結束了。明天還要去辦養路費過戶和保險過戶。

我後悔把價格定高了　對話廣本總經理門脅轟二

我們要以長遠的目光看，把更多的好處帶給客戶。但如按我當時的想法，我希望把價格定得再低一些。如果企業光想賺錢，是很難長時間存在的。讓客戶有利益，企業也有利益才能長期發展。

編者按：在中國的合資企業中，廣州本田是個神秘的公司：成立6年多，累計銷售30萬臺，幾乎每一款產品都受到市場熱捧，一些人甚至排隊10個月也願意等待。是什麼原因使得廣本到如此狀況？這是企業的成功還是決策的失誤？門脅轟二———本田的傳奇人物，廣本的總經理，因退休即將離開中國，才使我們有機會了解本田的真實想法和策略。在採訪前，我和老門約定：不要再打他擅長的“公關太極”，說真話。

記者：傳說中，您是一位市場英雄，本田在美國和中國汽車市場的輝煌與您密不可分，請講一講您在美國和中國市場的故事。

門脅：我從我在HONDA的經歷開始談。我在HONDA公司已經有38年至39年了，其中大概有25年時間在海外生活，特別是後半部分的HONDA生涯是在海外度過的。簡單來說1976年至1979年在比利時，1982年至1987年春在美國，1987年至1991年在加拿大，1993年至今在中國……50…60歲在中國，在這個過程主要做銷售和市場推廣方面的工作。

1981年後我回到日本從事了一段開發工作，這對我以後的銷售工作產生深刻影響。作為營銷出身的人來說，能和研發人員及工廠的人一起工作是很難得的經驗，正是有了這樣的經驗，在廣本生產的雅閣轎車過程中所用到的提高質量的方法在海外工廠是沒有用過的，特別是車輛乘坐的舒適性/噪音等方面的改進，其他海外工廠都是沒有做的，而廣本都做了很大改進，特別是根據中國使用者的需求，空間乘坐舒適性/噪音/操控性做得很好。在市場問題，解決市場問題的體制特別是快速反應方面，雖然不能說做得非常完美充分，但相信在其他國家沒有做到的方面，我們很驕傲地說，我們做到了。使我學會如何把廠家資訊正確地傳達給客戶；學會了如何抓住年輕顧客的心。在中國推廣FIT時，我提出了FITLADY的嘗試。當時我提出這個想法時，廣告公司及廣本的人都無法理解。實施時，一家店選一名候選人，到上海車展時公開投票。一個新的流行大都是從女性開始的，8又是中國人喜歡的數字，所以選8名FITLADY。在日本，決定買車的是男人，但買什麼車，越是家庭用車越是由女性決定。我想中國也不例外……

在美國是做了兩項工作，1982年至1984年，準備在加拿大建廠，我做了一些幫忙。1984年準備建ACURA銷售網路，80年代HONDA在美國發展很快，唯一超過豐田可能也是在這個時代。第二銷售網路也是HONDA提出來了，準備建立ACURA銷售網路。在ACURA建立的第二年，TOYOTA公司建立LEXUS銷售網路。在LEXUS網路建成的前一年我到加拿大工作。在加國工作了四年半。在我去的第一年，當時是6萬臺的產銷量，花了四年半的時間達到年產銷售10萬臺。去的時候，加拿大工廠的產能是4萬臺/年，走的時候是12萬臺，現在是36萬臺/年。

記者：有個問題一直是個謎：當年本田如何擊敗眾多競爭對手拿到廣州轎車專案的？當時歐寶的呼聲要比你們高，誰也沒想到是本田。

門脅：說句老實話，當時的情況我也不是很清楚。當時，廣州市政府已基本定了是歐寶，讓中央政府審批，但國家計委的有關人士說：不要老盯著一個廠家（歐寶是通用的子公司，當時通用已有了上海通用專案），提出是否可以多看幾家比如HONDA也是不錯的。當時是東風負責銷售方面的副總告訴我這個資訊，問HONDA有沒有意願參加。我對這個資訊非常感興趣。我考慮到當時雅閣的進口車銷售大概是15000臺/年，如在中國實現本地化生產，每年賣3萬臺，甚至是5萬臺也是沒問題的。所以進行了進一步的探討，這是1996年12月的事。1997年11月13日與廣州簽訂基本協議書。當時也不知道有那麼多競爭對手，包括歐寶、現代，這是後來才知道的，不是知道了競爭對手才提出了參與的條件。HONDA將海外的經驗引進，將風險降低到最小等這些向廣州作出提案。其中之一就是對銷售網路的想法。由於原來就有工廠，HONDA想如何用最小的資金進行改造，儘快進行投產