一個人—我們不能辭退員工。”

這根本不是事實。在哪裡都可以實行差別化管理，只要方法正確。在開始的時候，總會有人反映這種制度不適合他們的文化，但是，隨著時間的推移，他們就會意識到差別化管理的積極作用：它不但能幫助員工發展他們的事業，還可以改變這場競爭本身，同時，他們還會明白，差別化管理和任何民族性格以及與勞動相關的法律並不矛盾。實際上，恰恰相反。

注意，就像你說的，差別化管理確實可能會引起一些人的不滿，因為它要求辭退表現較差的員工。可事情往往是，一旦這個制度被嚴格實施之後，經理很少開除任何人。這是因為差別化管理要求企業必須透過坦誠、公正的績效評估來繪製“20％—70％—10％”的績效曲線圖。在績效評估過程中，當人們得知自己的績效得分在最後的10％之列時，他們就會主動付出努力，且往往能夠找到更適合自己的工作—沒有人願意給一個組織墊底。

同時，差別化管理對其他兩個層次的員工也會帶來重要影響。對於那些表現優秀的員工，他們在精神和錢包兩個方面都得到“充實”之後，會更加渴望取得更大的成績。對於中間的員工來說，公司將對他們進行培訓，幫助他們更好地完成本職工作，儘可能地為他們的成長創造條件。從這個意義上說，差別化管理確實是一個讓個人和企業都能獲得進步的好辦法。

需要注意的是，差別化管理在一些國家比較容易推行，而在另一些國家則比較難。你提到了瑞典法律對辭退員工的限制，很多經理馬上可以搬出這個事實作為不實行差別化管理的理由。最近，在斯德哥爾摩逗留的時候，我們聽說了很多建立在平等主義基礎之上的文化價值標準，而不完全是“20％—70％—10％”的概念。

即使在這種情況下，當發現差別化管理很可能要經歷一個比較困難的文化融合過程的時候，經理們也不要停滯不前。你可以放慢節奏，加大說服力度，對於那些因為與你意見相左而要與你分道揚鑣的人，可以多支付他們一些離職金。這樣做的好處遠遠超過付出的成本。在這種情況下，首先，你要認真進行績效評估，堅持每年至少進行兩次績效評估。讓人們知道他們的績效排名情況—不要閃爍其辭，不要怕得罪人。讓坦率直言成為組織的一個真正的價值標準。其次，反覆強調嚴格的績效評估的重要性，因為它是差別化管理的核心。最後，將所有團隊成員都打造成優秀隊員，眾所周知，擁有優秀隊員的球隊肯定會贏得比賽。

誰不想取得這樣的成果—即使在瑞典？

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戰略無關公司大小

您認為，對於100人以下的企業來說，競爭戰略的基本要素是什麼？學術界和諮詢界提出的方案絕大多數只適用於大企業。我們感覺，他們提出的一大堆建議方案根本不適用於資源有限的小企業。

—堪薩斯州匹茲堡讀者

這對你來說也許是個壞訊息—戰略就是戰略，它適用於任何公司，與公司大小沒有關係。只有那種“超級創意”（big　aha），才能給你持續的競爭優勢。換句話說，戰略僅僅是幫助你贏得競爭的價值主張，即，打造鮮明的競爭優勢，讓產品或服務令顧客為之心動。此外，戰略的重要性都體現在執行上—在這方面，小公司實際上還有某些優勢。

你感覺好像你聽到的絕大多數有關戰略的建議主要適用於大公司，這不都是你的錯。人們把戰略理解得過於複雜了，好像戰略是一系列高深的科研方法。實際上，因為要對數字進行認真、細緻、科學的處理，對資料進行全面的分析，確實只有大公司才擁有膽敢嘗試這一切的人力、時間和金錢。

但是，不要緊張。你考慮得越複雜、越全面，你就越來越走向了死衚衕。注意，一旦你有了“超級創意”，戰略就只是一個大致的方向，一個解決問題的基本過程。在解決具體問題的過程中，你只需要根據當時的市場條件對這個方向或基本過程稍加調整即可。戰略必須是隨著情況的變化而變化的—所以它是活的！

小公司和大公司都可以透過回答五個關鍵問題來明確他們的戰略。我們與競爭對手一決高下的賽場是什麼情況？我們的競爭對手最近在做什麼？我們最近做了什麼？你最擔心將來發生什麼事件或變化？基於上面的情況，我們該採取什麼對策？

很顯然，這一短暫的、沒有任何高深理論的過程不需要任何理論書籍或諮詢師來指導。實際上，它只需要一個能夠把握最新資訊、胸懷遠大、敢於提出不同意見、積極敬