營養為主導、技術創新為引擎，構建企業持續領先優勢的發展道路。美的微波電器事業部國內營銷公司總經理張武力此前提供的一組資料令行業悚然而驚。張武力指出，微波爐行業自2002年銷售規模突破800萬臺以來，已經連續6年沒有增長了。

這一事實令業內人士對微波爐領域的行業領袖——格蘭仕的能力產生質疑：格蘭仕的市場競爭策略是否引領行業走向良性發展？自微波爐進入中國市場以後，格蘭仕很快成為市場份額第一，透過與國外知名品牌簽訂貼牌生產合約，格蘭仕成為世界加工車間並形成了規模優勢。2002~2004年，為了強化行業進入壁壘，格蘭仕啟動價格戰，一時間哀鴻一片。其間，國際、國內家電巨頭夏普、日立、三星、LG、海爾紛紛掩退，微波爐市場曾經瀕臨崩潰的邊緣。

“中國製造”拿什麼兌現利潤？華南理工大學經濟與貿易學院副院長、營銷專家陳春花教授指出，一個行業在進入成熟階段後，如果沉迷於價格戰、贈品戰等簡單競爭，那麼，這個行業將迅速走向沒落。相反，如果行業價值不斷創新，顧客價值持續最佳化，那麼，這個行業將持續成長。

微波爐是“中國製造”領域的典型行業。一方面，中國已成為微波爐的第一製造大國，佔全球微波爐出口量90％以上份額。然而另一方面，支撐龐大出口資料的幾乎都是貼牌生產模式——貼牌生產佔到國內所有廠商總產能的70％。在國內市場競爭方面，在價格戰幫助格蘭仕等企業取得市場份額以及壁壘優勢的同時，消費者洞察以及技術創新、品質領先被拋置到了一邊，這種危害到現在還沒有完全消除。

張武力進一步分析說，價格戰背後的思維是零和博弈，那些廠商認為，市場上損益之和為零，即對手的損失就是我的收益。“我們不這樣看，微波爐市場遠未達到飽和的狀態，800萬臺與13億人口相比，市場擴容的空間非常大。一個優秀的廠商，應該致力於去發現需求、引導需求、響應需求。”

從零和博弈到變和博弈——“新領袖”的價值主張在張武力的解析下變得清晰。“變和博弈是指因博弈參與者選擇的策略不同，各方的得益總和也不同。舉例來說，如果行業廠商策略集體失誤，行業將會崩潰；而如果策略得當，也可出現市場放大、廠商共贏的局面。無論是科技創新、品質領先還是成本優勢或品牌優勢，這些都是手段和過程。對企業來說，最核心的一點永遠不會變，那就是為使用者提供價值。”

微波爐行業自2002年內銷規模突破800萬臺以來，已經連續6年沒有增長。當美的以質問的姿態向格蘭仕點出這一基本事實時，公眾開始深入思考與辨析。一種觀點就認為，資料顯示，微波爐的消費更新週期在10年左右，也就是說，消費者買回一臺微波爐，10年之內不會再考慮用新品去替換它。內銷難以突破800萬臺，這是微波爐的行業特性所決定的，是消費飽和、市場飽和的具體表現，是微波爐產業的宿命而非價格戰造成的惡果。這被認為是微波爐行業的“宿命論”。

透過對微波爐行業長達4年的跟蹤調研，筆者認為，這個行業面臨的最大問題並不完全在於市場規模總量的趨窄，以及價格戰、贈品戰、口水戰的惡性迴圈，而在於產品結構調整、消費者教育以及質量提升。

這才是微波爐行業的癥結所在。

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第24節：超越下一次浪潮（1）

超越下一次浪潮

美國著名消費者行為學家麥克爾·R·所羅門曾經說過：要想超越下一次浪潮，必須比競爭對手先想到消費者，並及時認識他們的心理特點。

不言而喻，市場比拼的同時，無論美的還是格蘭仕均在進行消費者價值引導與管理工作。美的祭出的是“營養蒸冠軍”，希望以此在使用功能上誘導、影響消費者的烹飪習性；格蘭仕以行銷與慈善之名，亮出口號“購物也慈善、我為中國紅”，著意在“民族性”上激發消費者的購買衝動。

無數的營銷事實已經證明，“消費者民族中心主義”是不可忽視的消費情狀，它是客觀而真實地存在於一個民族內部的，相對持久、恆定的消費心理特質。中國諸多本土企業已經或者正在運用這種潛在消費特質來引導、強化、凸顯國人對國貨的“認牌購物”，並以此為營銷切入點，全方位多層次推進具備個性特色的心理干預與市場營銷，也就是透過對民族情緒的巧妙整合與移用，來激發國人購買國貨。

家電領域，長虹早年即推行過“以產業報國、振興民