題：“我們如何把我們的產品和服務帶給更大的世界，並改變我們思考全球社會與環境問題的方式？我們如何才能惠及那些期望改善生活質量、提高生活標準的人們？迄今為止，與可持續發展工作相關的許多成就都是在製造工廠中完成的，但是，隨著企業進入新的市場，他們也許會意識到，這些產品具有比它們的生產設施重要得多的影響力。比如，杜邦公司確定並且公佈了到2015年必須要達到的一系列大膽的目標，這是其更廣泛的源於自然的戰略的一部分，這些目標中包括：

？　在為客戶創造能源效率或大幅度降低溫室氣體排放的產品方面，將相關的年收入提高至少20億美元。

？　將透過不可耗盡資源產生的收入提高近一倍，至少達到80億美元。

惠及低收入人口（即：每天平均收入低於4美元的40億人）的能力，從滿足基本人類需求的產品開始。杜邦目前正在快速推出一系列產品和服務，應對工業時代帶來的能源、食品、水資源及其他領域的不平衡問題。

這些新型產品對於公司的增長戰略至關重要。杜邦最近宣佈，提高新產品的收入目標……將過去5年中推出產品的銷售收入佔總銷售收入的比例，從過去的20％提高到35％，其中的許多具有高增長潛力的新產品都會是基於生物材料的。一些持續注意杜邦的進展的外部觀察相當敏銳，他們認為這家企業在達到了這些目標之後，也不會停下腳步，這僅僅是開始。杜邦與創新有著歷史上的淵源，所以它能夠如此快速地推出新產品倒也不足為奇。然而，真正讓人感到新奇的是杜邦目前選擇的路徑。當杜邦轉向農作物及其他廢物流（waste　stream）等生物質材料，就發出了重大變革的訊號，標誌著這家企業的科學研究的焦點從聚合物轉向生物。

塔布和杜邦公司內部其他富於熱情的人所做的工作，就像是催化劑，這家公司對可持續發展作出的承諾，顯然已經進入了高階管理人員的辦公室，也正在改變這家企業的核心。

“可持續發展不是遙遠的目標，而是眼前的現實，”豪利戴這樣說，“對於杜邦，2015年就是今天。可持續發展就是我們現在正在工作中的產品和服務。我們的2015年目標就是我們對公司的未來的投資，對我們客戶的未來和全球家庭的未來的投資。這些目標也關乎我們這個星球的未來，既是我們今天生活的這個星球，也是我們決心要在明天留給未來的更加美好、更為安全和健康的星球。”可持續發展的驅動力創造出一系列尚未滿足的需求，正是在這個描述增長的象限中，像豪利戴這樣的領袖可以為滿足這些需求確定必要的戰略。

把可持續發展作為高毛利戰略

對於杜邦和其他許多企業來說，可持續發展模型是一個有用的工具，把可持續發展的眾多議題梳理歸類到既容易理解也易於行動的不同領域之中。這個工具擴充套件了可持續發展的概念，超越了傳統的環境影響、風險和降低成本的範圍。它為企業提供了一種方法，讓企業看到，透過將可持續發展作為核心目標，而不只是附加目標，開展價值創造的效益。一家企業選擇在越多的象限中構築戰略，就能創造越多的相關利益者價值。它對於杜邦是個非常有用的工具，把可持續價值引入了公司戰略議題。塔布說：“可持續發展已經被接受，成為杜邦的企業宗旨，不僅僅是可持續發展的宗旨，而是杜邦在21世紀的核心企業宗旨。”。　最好的txt下載網

第9章　定位：既為了未來，也為了現在（8）

最大的挑戰之一，是為這家企業中的每一部分都提供具體的方法，讓它們接受這個宗旨。說到底，每個人都能夠發現降低廢棄物的方法。但是，可持續發展的挑戰要大得多。塔布提出的問題是：“你是否真正能夠調整自己的產品和服務，讓它們更貼近社會的需要？”由於對許許多多的企業來說，這還是一個正在形成的概念，這樣的努力仍然被看做是由核心業務之外的一些人開展的非主流行動。但是，一旦意識到了可持續發展與價值創造之間的相互聯絡，人們就會理解，從長期來看，可持續發展本身就是一項高毛利戰略。如果環境和社會產品的產生是以一家企業的財務表現為代價的，那麼這家企業就不是在推行一個可持續的商業戰略。可持續發展的努力必須要提供附加的財務回報，要做到這一點的辦法，就是透過增加市場份額，減低產品成本和改善客戶價值。

類似杜邦公司的豪利戴這樣睿智的執行長們已經作出了努力，保證這項面對未來的工作不會成為所謂企業總部的極端行為。豪利戴指出