柘肟沙中�⒄箍梢醞牙肟蒲В�膊換嶧竦貿曬ΑＮ頤羌刃枰�雜誑沙中�⒄溝某信擔�殘枰�蒲�系某刪汀！�

這類革命性新型合作關係的緊迫性，無論怎樣強調，都不是誇大其詞。就像哈特與米爾斯泰因所指出的：“利益相關者的廣泛參與融合，是一個必要的源泉，反饋、方向、願景以及創新的新觀念，都從這裡產生。”

第9章　定位：既為了未來，也為了現在（6）

塔布說：“如果你想的是解決社會問題，那就應該會包括，幫助全球的40億處於生存邊緣的人，滿足對蛋白質和營養物質的需求。商業界對這部分人口根本無從理解，也沒有辦法瞭解。然而，許多區域性的非政府組織對此非常熟悉。除非你能有辦法接觸到這些人群，否則你就沒有辦法把企業的產品和服務帶給他們。”

也就是說，即便是對一家像杜邦這樣願意為可持續發展實踐作出承諾的企業，想要有任何實實在在的進展，就必須與非政府組織合作。由於其名聲上的汙點，杜邦在形成這種合作上，大都要從零做起。事實表明，最初的確很困難，這是由於開始的時候，雙方都帶著固有的相互不信任。多數企業高階管理人員堅信：不承擔盈虧責任的人，就一定不會理解企業和在企業中工作的人所受到的壓力。而在政府和非政府組織工作的人也不相信，做生意的人對於改善環境和應對發展中國家人民的需要，會有真正的承諾和投入。

儘管如此，企業還是開始意識到，與社會中的思想引導者建立正面的關係，可以產生極大的作用。而要讓這些關係能夠產生出有實際意義的結果，就必須讓非政府組織參與到企業戰略的制定過程之中。公眾組織的參與，正在開始逐漸為現代跨國企業廣泛接受。對於塔布來說，這就是關鍵。他相信，這種參與直接影響著一個企業的創新能力，重新定位能力和未來發展能力。

創新與重新定位：左上象限

當一家企業開始向未來展望的時候，其關注的重點方向就會發生根本性轉變。比如，杜邦就是正在進行“第二次重塑”，重新創造自我。杜邦的第一次重塑，是從最初的炸藥製造商轉變成一家石油化工企業。由於杜邦選擇了有機質化學和模擬真實生命的自然系統，這家公司將把下一個世紀的著力點放到了生物技術與化學的結合上。從化石燃料轉向生物燃料，從化學原料轉向更為自然的材料，這些努力都代表了最高層面的轉變。杜邦公司現任董事長克萊德·豪利戴把這個過程稱做是從人工系統轉向自然系統，轉向自然界工作的方式。更重要的是，杜邦所聚焦的三個“超可持續趨勢”（mega　sustainability　trends），都是他們認為將重塑未來市場的方向，包括：對可再生能源和材料的需求，對於安全和保障的更高的要求，以及增加食品生產的需求。

目前，杜邦製造了太陽能電池板生產必需的八種產品，在玉米基生物製品綜合煉製（Integrated　Corn…Based　Bioproducts　Refinery）方面也處於領導地位。杜邦與BP推出了生化丁醇（Biobutanol），這是一種生物燃料，與乙醇相比在替代汽油方面有很多優勢。特衛強（Tyvek）是杜邦的獨有產品之一，與AtticWrap共同使用可以改善建築的隔熱能力，幫助消費者大幅度降低能源成本。索羅那（Sorona），是這家公司新近的創新產品之一，基於在玉米芯中發現的一種澱粉。這種材料質地柔軟，耐久性好、易於吸收顏色，正被用於製造地毯和生產服裝材料。

杜邦目前的一個更為雄心勃勃的目標是，在可以為客戶和消費者產生直接的、可計量效益的專案上，把投資增加一倍。在杜邦內部，針對如何模擬自然系統建立其生產過程，正在進行著廣泛的討論。比如，杜邦的科學家已經工作了多年，學習用蠶製造繭的過程，並嘗試用同樣的方法生產凱芙拉（kevlar）纖維。

第9章　定位：既為了未來，也為了現在（7）

為了創造這一類有抱負的高價值和高毛利率的產品，企業必須與處在圖中右下象限的“聲譽與企業存在的理由”區中的所有利益相關者合作，包括非政府組織和區域市民領袖，以及其他公司，無論是大公司還是小公司，共同確定不同時間範圍的投資計劃。

發展路徑與軌跡：右上象限

一家企業的發展軌跡是推動其創造可持續價值的動力，也為其帶來在世界上產生重大影響的能力。

正是從這一點出發，企業提出了這樣的問