第三，應該讓員工明白一個道理：企業對員工的聘用，本質上是聘用其創造的價值，即工作有成果，因此，員工的工作成果與其報酬直接相關；而他的言行（即能力或素質）作為某種能力或實力或潛力的表現，更多地應與其升遷或去留相關，而不是直接與其報酬相關聯。

因此，我以為，不同的考核方向應該“各就各位”，工作成果的考核結果用於計算考核物件的報酬；而言行（即能力或素質）的評介則用於其職位或級別的升降、針對性的自修或培訓，甚至是去留。

失誤之二，許多企業在進行各種考核或評價的過程中，都不約而同地主張在上級評分之前首先要由考核物件進行“自評”。

如此方法的動機，大概是源自兩種美好的願望：首先，希望考核物件能夠對自己的情況有一個客觀的自我認知，然後再從上級評價中找到差距，以便於針對性地自我改進。其次，是為了體現所謂的“民主”或“公正”，更多體現對考核物件的尊重，同時也給上級更多的參考。

這樣的動機原本無可厚非。但是它至少不適用於當前中國的企業。根據我對多家企業績效考核的觀察發現，正如本章前文所述，在我們的傳統文化中存在著一些“負面成分”，使這種美好的願望會淪落到尷尬的境地。我們的國人大概不會習慣於進行客觀的自我批評，即使是對他人的批評，也講究先肯定其成績或貢獻，然後再對存在的問題進行批評。在員工的自我評價中，絕大部分人都不會“傻”到自曝其醜的程度，自我掩飾不僅是一種習慣，甚至是一種本能。更重要的是，在考核物件自我評價甚高的情況下，上級的管理者即使發現他的評價有多麼的不切實際，除非到了忍無可忍的程度，一般是不好意思去“駁”他的面子的。否則，在管理者與考核物件之間就會產生純粹的個人矛盾。如果上級的評分比自評得分低得多，考核物件通常不會認識到自己的問題，反而極有可能惱羞成怒，認為上級是在故意給自己難堪或“穿小鞋”。雖然不排除管理者會對個別情形惡劣者不顧及情面的多次否定，但如果對更多的員工這樣做，就會“觸犯眾怒”，甚而影響團隊整體計程車氣。在這種得不償失的結果面前，更多的管理者會選擇“和稀泥”。於是所謂的“考核”，就會流為毫無意義的形式化遊戲，除了無謂的勞神，不會再有其他任何的作用。

因此，我認為，完全沒有必要在上級考評之前，安排考核物件進行自評。理由如下：

其一，即使沒有了這個自評的環節，考核物件的“自評”活動也會客觀地存在。事關自己的利益，沒有人不會進行自評。也就是說，無論有沒有自評的環節，考核物件的自評活動都不會停止。區別僅在於，如果不讓他把自評的結果展現出來，而是留在自己的心中，做到“心中有數”。在這種情況下，如果上級的評價因為明顯的不公正而低於自評的結果，那麼，可以給考核物件以申訴的通道或機制；如果上級的評價是公正的，而且低於自評的結果，那麼還可以使考核物件免於被“駁”面子的難堪，上級也不會因此背上“刁難”的罵名。更重要的是，即使一個團隊中的絕大多數人都習慣於自我粉飾，他們心中的自評結果均高於上級的評定，真正拿到檯面上來，也需要逐一就事論事地說明哪項評價是有失公允的。否則的話，他們只需要舉出一個例子即可證明上級是如何如何的不公正：絕大多數人的自評分都高於上級評分，難道我們大家都錯了嗎？在中國人的心中，大都存在著不同程度的“多數即真理”的思想。

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成果？成果！（4）

事物是普遍聯絡的。企業內部的各個要素尤其如此。在成果導向的績效考核中，最需要解決的問題，莫過於不同責任主體之間的責任關係問題，我稱之為“責任鏈”。責任與權力是同一事物的兩個側面。如果在不同主體之間成功建立起堅實的“責任鏈”，則可以在組織內部權力主體之間結成一個有機的整體。在“責任鏈”的端頭或斷裂之處，必然是權力或責任失衡之所。企業內部，比如績效考核的領域，如果有一個完整而科學的責任鏈的存在，必然能夠將任何對、錯、功、過都順著這個鏈條追蹤到底。

在責任鏈中，每個人都對自己的行為負責，而且只對自己的行為負責。簡言之，考核物件對自己的工作成果負責，上級對自己的驗收行為（針對考核物件的工作成果）負責——成果一經驗收，作為驗收者（通常是上級，也可以是上級指定的特定驗收人）就必須對驗收行為承擔責任。

當然，無論考核物件還是作為考核主體的上級