上述商業模式有的是貫穿整個過程的，比如市場細分和生命週期管理。有的在不同階段則具有不同的影響力，比如科技模式和依賴營銷模式。有的則是一種直接的競爭或者替代關係，比如渠道分散和渠道整合模式等等。

儘管所有的參與者都運用或者契合了幾種模式，比如在手機已經成為一種時尚產品的時候，早期愛立信仍然堅持實用主義理念，後來只好和索尼合併順應這種潮流。所有的中國廠商把產品細分市場和定位做到了極致。但是隻有諾基亞真正嫻熟地掌握了各種模式的商業技巧，既能獲得短期的效益，又能取得使用者的長期信任；既最大限度地利用營銷手段創造高附加值，又沒有達到竭澤而漁、讓消費者覺得上當受騙的地步。

反觀那些總是在把握這些商業模式的時機和程度上欠火候而失敗的廠商，他們的失敗多數是在商業模式上的失敗，並非表面上的資金或者技術障礙。他們要麼是錯過了適當商業模式的時機，要麼過度依賴營銷，對兩個完全相同的產品，強行細分，採用大相徑庭的定價策略。

微機行業從外表來看和手機有非常多的相似之處：單個產品的價格接近；都是介於耐用品和消費品之間的產品。

不同的是，微機行業的模式要簡單一些，僅僅有科技模式、依賴營銷、渠道和直銷幾種模式起過主導作用。

這兩個相似的行業也有一個顯著的不同。在微機行業，戴爾的直銷模式已經取得了幾場關鍵戰役的勝利，康柏、IBM等對手已經退出了歷史舞臺。而手機行業並沒有像微機一樣出現由一種模式獲得了主導地位，然後將其他廠商迅速排擠出去的現象。手機行業一直是各種模式都有一定作用的行業。

CHAPTER33。5 行業分析舉例（2）

從產品和運輸以及使用服務來講，手機更容易被直銷。反覆推敲各種原因，我覺得是兩個看似很平常的因素導致了行業運作採用不同的商業模式：

手機作為一種時尚產品，它像衣服一樣，使用者希望現場挑選，馬上得到。手機是最小的一種電器產品，沒有送貨和安裝成本，櫃檯購買非常方便，並且便於在多種型號之間進行挑選和比較。

而微機作為標準的工業品，使用者對他們希望得到的產品有完全的預期，他們並不認為馬上得到是非常重要的。

手機僅僅向個人使用者銷售，不像微機一樣，有一大部分是面向商業使用者的集團採購。這被認為是不利於直銷的關鍵要素。

在未來的演變中，若某個手機廠商提高了顧客的忠誠度，使他們在購買時對當場比較不再感興趣時，這個廠商有可能重新奪回對手機產業鏈的控制力。運營商作為一種企業購買者，正在為這種轉變提供機會，這就是由運營商集中採購手機後送給顧客的模式。不過，運營商送手機模式對傳統手機銷售渠道的影響，完全取決於競爭的強度和ARPU（每個使用者每個月的花費）。中國不像歐洲，運營商送手機還不是一種主流模式，主要是因為平均使用者消費低，導致運營商不可能送得起手機。

還可以將這種情況同另一個例子進行對比。貝索斯在創辦亞馬遜網上書店之前，是一個投資銀行家。他認為網路作為一種銷售工具是具有巨大商業價值的。但是，在決定率先銷售哪種產品時，貝索斯花了大量的時間思考，最後選定了圖書。我想他肯定是思考了使用者購買各種商品的習慣和他們最可能透過網路購買的商品。

運輸業

這是一個非常典型的缺乏結構性贏利要素的行業。在這個行業，以短期的行為來看，企業只能考慮邊際成本，而邊際成本總是低於平均成本。飛比不飛好，運一次貨比車輛閒置更好，這些都是短期行為的唯一理由。長期來看，在這個行業毫無積累效應，在質量完全一樣的情況下，使用者作出選擇的唯一理由顯然只有價格。所以這一行業不存在長期的贏利性因素。

當企業試圖擴大規模時，會發現成本線性增長、平均成本根本沒有辦法降低，所以照樣無法解決結構性贏利問題。

網際網路服務行業

網路行業最典型的特點是勝者通吃模式，因為這是一個沒有邊際成本、供應能力無限的行業。但是對於新進入者而言，卻要付出很多顧客的轉移成本。

所以創新的服務專案是網路行業的生命力所在。網路上能夠聊天的工具和網站多如牛毛，但唯有騰訊在中國一支獨秀，騰訊QQ總註冊使用者數為億，活躍使用者數億，QQ最高同時線上人數730萬。因為QQ是第一個比較出名的中文及時通訊軟體。