流感一樣，人人討厭。但是，真正的異質競爭來臨的時候，可能更是毀滅性的災難。採用不同商業模式的運作效率可能大相徑庭，於是，新的平衡又建立在新的效率點上了。

在IT行業，各玩家正在進入對方的領地。

IT行業正在發生的變化是許多行業變化的典型，在這個行業，“井水正在犯河水”“涇渭正在變得不分明”。所以法國###認為，長期地看，“我們的競爭對手是IBM”。

“怎麼玩？”這是所有人都頭痛又必須面對的事。更糟糕的是，我們關於轉行方面的知識和思考力又出奇地匱乏。大多數的參與者只能盲打莽撞、疲於迎戰，但企業則陷入了垂死掙扎的困境。然而仍然有少數的“模式思維者”透過系統的思考和設計，迅速地發現了領先的商業模式而獲得了令人稱羨的業績。不管是Google還是盛大，歸根到底，它們都是成功商業模式的受益者。

商業的迅速發展要麼極大地促進了個人知識和經驗過時要麼導致延伸的可能性，到底是哪一種情況發生，取決於運氣和你的策略。

人們津津樂道地談論IBM前CEO郭士納作為一個外行成功地拯救了IBM，說他原來只是一個賣餅乾的。而實際的情況是，郭士納此前有著諮詢服務、金融服務、食品銷售等多個行業經驗。郭士納對IBM的變革和這些行業經驗的移植有密不可分的關係。

2005年9月8日，沃爾瑪旗下的會員制倉儲式超市——山姆會員店的執行長凱文·特納（Kevin　Turner）出任微軟營運長，“外行領導內行”大有風靡之勢。

如何在不熟悉的行業找到新的機會？“外行”如何才能變得比“內行”還“內行”？單純的模仿式學習顯然是行不通的。於是，我們頭腦中與生俱來的一個巨大的礦藏被髮掘出來了，這就是模式思考，反映在在商業上就是商業模式的設計和分析。

關聯性

王博是某公司的一個培訓教師，他的出場費是3000美元一天。在公司時，他的課程比較好銷售，目標顧客也很單純，主要是###。他認為，就這幾門課程來講，其實質內容和該公司其實沒有多少關係，自己完全可以獨立勝任講課的任務。多年的培訓經歷使自己對這個行當有了一定的瞭解，原有的客戶關係也是一個不錯的基礎。於是王博從原公司辭職，創辦了自己的培訓公司。因為有一些準備，開始公司還是有點單子做，但後來單子卻越來越少，最後變得很難再接到生意。他只好關閉自己的公司，重新打工。

和從前一模一樣的相對簡單又不需要維護的產品為什麼無法銷售呢？因為現代商業已經被複雜的流程和關聯性搞得接近窒息，尤其在和企業而不是最終消費者打交道的行當。看起來銷售的都是一個個產品，實質上產品只不過是金錢流動的載體，最重要的商業已經被各種複雜的流程、背景因素以及人們的意識形態關聯起來。關聯要素是商業模式的重要的組成部分，無法破解這種關聯要素就無法獲得商業機會。

一些輸出無形產品的行業典型地證明了這一點。在諮詢行業，諮詢公司給客戶的交付件僅僅是列印下來的幻燈片文件，這些文件的價值少則幾百萬，多則數億元。儘管有一些保密措施，要想得到這些文件也不是很難。如果你在文件的基礎上還希望得到專人的指點，同樣也算不上是很困難的事情：有很多從諮詢公司離職的員工就在專門從事這方面的工作，但是收費要低廉得多。即使這樣，諮詢行業仍然是一些大公司的天下，眾多的小公司只能偏居一隅、混口飯吃而已。

CHAPTER33。1 商業模式的三要素（2）

這一現象背後的原因是，在諮詢行當已經形成了一個牢固的、難以突破的關聯性，小公司找小公司諮詢，大公司找大公司諮詢，其他的可能性非常小。“門當戶對”曾經被簡單地認為是封建思想，而在商業上卻越來越講門當戶對。

商業模式的三個要素

比如諮詢公司有A、B、C、D，某個行業企業有甲、乙、丙、丁。由於一些原始因素，甲公司選定A公司作諮詢，透過諮詢A公司也足夠了解了甲公司。過一段時間，乙公司想作同樣的諮詢專案，找誰呢？當然是A公司。因為甲公司是乙公司最主要的競爭對手，他們當然希望多瞭解一些有關甲公司的商業情況。在這個案例中，A公司加強了其商業關聯，在一定的時間和範圍內會形成巨大的正向迴圈的競爭優勢。

IBM是服務業的偶像，它服務範圍大、收費高昂，但是卻有持續的、源源不斷