（5）實現。

泰勒的過渡型模式具有一定的探索型，但卻具有相當的啟示意義。他保留了系統型模式作為培訓指南的誘人之處，同時又將培訓放在了一個更廣泛的企業背景之中，揭示出組織作為一個整體應與其戰略發展相適應。

這一模式的弱點表現在兩個方面。首先，泰勒提出的雙環在嚴密程度上不足；內環是充實、清晰的，而外環則尚待完善，遠不夠理想。這表現在實際適用性差，在組織中很難界定它的存在。其二，這一模式沒有為實踐者提供一個操作性的指導。

【持續發展型模式】

持續發展型模式為組織發展提出了一整套建議，將有助於組織資源的開發。它著力於培訓職能的長期強化和提高問題，因而更能滿足組織者方面的需要。這一模式提出了七個活動領域，都是實現組織學習和持續發展必不可少的因素：

（1）政策：要形成檔案，但其表述不應只停留在良好願望上，要有充實的內容；

（2）責任與角色要求：主要物件包括高層管理者、經理人員、人事職能人員以及所有的學員；

（3）培訓機會及需求的辨識和確定：對需求要有相應的計劃、任務說明，並進行專項評審；

（4）學習活動的參與：應透過激勵和協商來達到，而不是強迫的；

（5）培訓計劃：組織要確定從培訓工作的預算開始的一系列問題的政策和具體內容；

（6）培訓收益：對此應分項管理；

（7）培訓目標：目標的確定應滿足組織持續發展的要求，或以此為特徵。

上述各個專案還可以做進一步的分類。它是對組織持續發展目標的說明，而不是如何達成目標的勾畫。尤其需要強調兩個方面，一是它將有效培訓置於更廣泛的組織背景中，並探索與其他發展活動的聯絡；二是它提出了通向持續發展終極之路的一系列相關活動內容，而這些活動又可以加以區分，並可分別完成。

對這一模式提出的質疑是，關於持續發展的標準過於絕對，完全超出了培訓經理的控制。　。。

【諮詢型模式】

諮詢型模式的流程是，以“全程評估”貫穿以下各個步驟（以外部顧問為例）：

（1）諮詢方與企業進行意向洽談；

（2）制訂培訓專案方案；

（3）專案簽約；

（4）課程設計；

（5）培訓動員；

（6）培訓實施；

（7）後期跟進；

（8）就新的培訓專案進行意向洽談。

諮詢型模式既可以用於企業外部顧問，也適用於企業內部顧問。內部顧問能夠提出有針對性的解決問題的辦法，而通常是外部顧問所獲得和利用的知識、技能和經驗仍然留在組織中，這樣組織會從中受益。問題的解決是由經營運作和培訓服務相結合來完成的。

諮詢型模式對於培訓工作者提高技能極為有益，但對於企業的有效培訓實施來說，卻不能算做一個非常合適的模式。　。　想看書來

【所羅門模式】

英國經濟學家馬丁&amp；#8226；所羅門在《培訓戰略與實務》一書中推薦了英國的兩種培訓模式。

第一種模式的流程是：

（1）員工行為評估；

（2）事業開發計劃與培訓需求分析；

（3）開發審查與制定培訓計劃；

（4）合作開發計劃；

（5）內設課程、按顧客要求設計的課程、外設課程；

（5）員工行為評估以開發新的培訓專案。

這種模式的長處是引入了“行為評估”和戰略促進者的職能（事業開發計劃、開發審查等），短處是將戰略促進者的職能與培訓實施者的職能（培訓需求分析、制定培訓計劃等）並列同時進行，這樣在操作中就容易出現戰略目標和實施目標的脫節，而且沒有考慮到外部環境對培訓的影響。

第二種模式的流程是：

（1）分析公司戰略和主要目標；

（2）制定部門商業計劃；

（3）確認獨立的主要責任區和公認的行為準則；

（4）根據責任和準則進行員工行為評估；

（5）提高了的行為效率；

（6）完成或超額完成個人/公司目標。

這一模式在具備上一模式優點的同時，還考慮到了員工個