退的開始，嚴重的甚至遭致滅亡；調整得好，則能推動企業向新的事業高峰邁進。為什麼策略轉折點如此重要，就是因為：　第一，企業能夠藉助策略轉折點的出現，突破發展的瓶頸，實現新的飛躍；第二，如果企業漠視策略轉折點的來臨，一味因循舊的成功模式，不做調整或者調整過慢，那麼會從區域性高峰滑落，失去在新規則下繼續生存的機會。

所以你必須作出選擇，在大環境發生改變的情況下，你如何應對。如果你是策略轉折點的引領者，那麼你勢必會往上走；如果你無法應對，必然往下走。

說起來容易，其實，即使很多企業看到了策略轉折點的出現，也不見得願意去應對，特別是在公司運營還比較健康，情況還比較良好的時候。因為“短痛”往往“特別痛”，調整必然導致資源的重新整合，往往會招來眾議。然而，正是在企業處於良性運轉的時候，資源才比較充裕，可調配的空間也相對比較大。如果是等到公司下滑的時候再來調整，資源不濟，可能到時就只有“坐看花落去”，無能為力了。

而事實上，更多的時候，策略轉折點是在不知不覺中來臨的，其中未知的因素很多。所以安迪·格魯夫說：“這意味著你要在情報尚不清楚的時候就採取行動，即便是那些篤信科學管理方法的人，也不得不靠感覺或者是個人的判斷來辦事。”很多大企業之所以成為策略轉折點的引領者，相當程度上是來自企業家的直覺和洞察力。策略轉折點被大家“確認”之後再去應對就只能充當跟隨者，至少在時間上慢了半拍。張忠謀當初就不顧所有人的反對，依靠直覺，把晶元代工剝離出來，單獨變成一個產業，最終證明這條路是對的。

書裡寫道：“通常面臨策略轉折點的時候，你不能等到知道答案後再去行動，因為時間就是一切。”　因此，為了把握策略轉折點所帶來的十倍速增長的機會，很多時候是要未雨綢繆，甚至不得不“一意孤行”，拿出企業家十足的冒險精神。比如明基進入手機業，矢志不渝地堅持“練劍”七載，一朝衝出江湖即成為臺灣龍頭老大。

策略轉折點與資源重組

與“時間就是一切”觀點相悖的地方，在於要想把握住策略轉折點，很多時候往往會出現有力使不上的感覺，那個時候即使你想快，也難以執行。這裡的關鍵原因，在於策略轉折點往往是模糊的，所以很多企業多會採用一種“尾燈戰略”，就是說，如果我看不清方向，那麼我只要盯住我前面那輛車的尾燈，盯牢它，那就不用花太多精力去尋找方向。可是，“尾燈戰略”存在明顯的隱憂：　第一，通常是先行者理所當然獲得先行優勢、先行利潤和先行資源；第二，如果整個公司都習慣了“尾燈戰略”，創新精神就不會進入你的遺傳基因，你就沒有創新能力，只能不斷複製別人，那麼在偶然的機會當你超車成功之後，沒有了尾燈，你該怎麼辦？

而在實施策略調整的時候，如果首先對資源進行重新配置，那麼立刻就會出現新的問題。明基本來是做製造起家的，很多中級主管已經習慣於接大客戶、大訂單，純粹是以製造為主導的一群人，以技術為主導的一個組織，建構起來的企業文化也是製造導向的，所以整個資源分配系統都是製造導向的。但是董事長李焜耀預見到製造業發展的瓶頸即將來臨，這將是一個重要的策略轉折點，就把樹立自有品牌視為企業戰略轉型的方向，並確立了打造BenQ品牌這一新的使命。以前公司的資源分配一定是偏重於買土地、買廠房，所以賺錢是靠省錢，靠不斷降低成本。走到品牌之路後，整個資源投向就不一樣了，賺錢反而要靠花錢，因為做品牌要花大錢；中階主管們以前都是面對專業客戶，現在卻要面對大眾消費類客戶，當你出現一個品質問題，你就要直接面對消費者去解決。

安迪·格魯夫在書中談到，“一個戰略方向出來之後你跟上了戰略行動很重要，戰略方向只是一種說法，可是戰略行動才是真正的做法，這會牽涉到資源的重新分配”。其中，總經理的時間分配也是一項重要指標。以前李焜耀一半以上的時間都用來督促工廠提升效率、品質，然後三分之一的時間去拜訪OEM客戶。可是做品牌之後，一半的時間他要拿來重新學習，研究品牌的內涵，並且還要去學習消費動向。他以前是一心研究產業的動向，到後來就不得不去研究自己的女兒——那群十###歲的小女生到底在想什麼。

整個都不一樣了，安迪·格魯夫將公司從DR轉向CPU的時候也是這樣。他必須從硬體工程師變成軟體工程師，他自己要去研究軟體。因為CPU一定要跟軟體搭配才能夠成為一個