立，如果你不及時跟進的話，就很容易被淘汰，所以你以往的成功並不能代表未來會持續成功。“只有偏執狂才能生存”正是21世紀高科技產業的鮮明寫照。

臺灣的高科技業也瀰漫著這種“只有偏執狂才能生存”的氣氛，也正因為這種偏執，才使得臺灣高科技業步入世界舞臺，並佔據了一個非常重要的位置。由於臺灣社會是理工掛帥，所以優秀的人都進入了高科技業。為了跟全世界最傑出的人競爭，他們必須每天工作得很辛苦，很多高科技業的企業家都有典型的“偏執狂”的氣質。這也是該書一出來就在臺灣暢銷的原因，因為它說中了整個臺灣高科技業的共同心態，讓大家很有同感。

著名管理學大師蓋瑞·漢默在他的暢銷書《領導革命》中總結說：“21世紀是一個革命的、不連續的世紀。” 那麼，到底是什麼打破了世界的連續性？這就是：　導致十倍速變化的策略轉折點隨時會出現——《只有偏執狂才能生存》這本書最重要的論點。如果沒有策略轉折點的出現，居於領導地位的企業還繼續會領導，企業的發展還是在連續性進行當中。然而，十倍速的變化將經常打破世界的連續性，它突然增大的影響力，會使得整個競爭規則發生改變，誰能夠掌握競爭規則，把握住策略轉折點，誰就會在革命性的變化中贏得競爭力。

把握策略轉折點……相信偏執萬歲

這本書前言裡有一段話寫得非常好，他說：“只要涉及企業管理，我就相信偏執萬歲，企業繁榮之中孕育著毀滅自身的種子，你越是成功，垂涎三尺的人就越多，他們一塊一塊地竊取你的生意直至最後你一無所有。”

“只有偏執狂才能生存，”格魯夫說，“尤其是當策略轉折點來臨的時候，你的偏執才更突顯出它的必要性。”當整體環境由於某一個制約因素產生了巨大變化，策略轉折點就會出現。我們從邁克爾·波特所說的影響企業競爭力的六要素來看，當公司現有競爭對手的實力、供應商的獲利能力、公司客戶的獲利能力、潛在競爭對手的獲利能力、改變你的產品或服務專案的投產方式後的實際獲利能力，還有跟你互補的企業的獲利能力，只要這六個要素中任一個發生了劇烈變化——十倍速變化的話，策略轉折點就會出現。而在這個時候，“你有可能是策略轉折點的承受者，也有可能是引發者”，但無論是哪一種，你都必須從中做出選擇。

但是，這往往說起來容易，當真正面臨改變的時候，卻並不容易。比如工廠太少，你會擔心運作不靈，工廠太多又擔心訂單不飽和；你在用人方面很嚴格，卻又擔心因為淘汰而導致員工士氣低落。所以企業家擔心的東西實在太多太多了，而競爭又實在太過激烈了，當策略轉折點來臨的時候，你同樣會更為擔心。所以，往往是具有“偏執狂”氣質的人，才能突破現狀，把握住變化的機會，不致被策略轉折點吞沒。

其實聯想的崛起也是近幾年的事，從默默無聞到亞洲第一，也是因為它引發了策略轉折點的出現。這個策略轉折點發生在1995年到1996年，之前電腦都被視為很高科技、很專業、很昂貴的商用產品。可是聯想意識到，未來電腦產品日趨水平分工之後，由於資金集中、技術集中、產量集中，零部件又是一個公開的市場，所以整機成本將會很快下降。這必然導致個體消費者對PC的需求放大，PC將很快走入千家萬戶。當聯想嗅到桌上型電腦將從商用走向家用、從企業走向家庭的趨勢後，很快推出“雙子星”國民電腦，隨即，PC個人市場、家庭市場興起，並呈現十倍速增長。由於聯想引發了這一策略轉折點，使得相當一段時間內，大家都要跟著它的遊戲規則走。

思科也是這樣，由於網路時代的來臨，它就專注於做好網路時代的供應商，增長也很快。諾基亞在六七年前也是默默無聞，可是今天它變成世界十大最有價值的品牌之一，因為它提前掌握住了無線通訊時代的需求，也做了策略轉折點的引發者。而如果你是策略轉折點的引發者，就可能在短時間內成為該產業的市場領導者；如果你是承受者，不管你現在的規模有多大，增長有多快，都有可能被快速超越。否則，“你就要像一個火警公司的消防隊一樣，快速組織一個精力充沛、效率很高的隊伍，像處理火災一樣處理變局”。

策略轉折點與資源重組（2）

時間就是一切

一般而言，當企業發展到一個區域性高峰的時候，通常也是到了事業瓶頸的時候。在這個關鍵時刻，企業往往面臨策略調整，由於“企業繁榮的背後都孕育著毀滅的因子”，如果沒有掌握好，很可能就是企業衰