哪裡，就可以去冒；如果看不清楚，我不知道風險有多大，那就不能做了。對合作也是這樣，你再好的東西，不讓我看清楚，我是絕對不會做的。事實上，合作中良好的溝通根本就是資訊對稱，這是成功的關鍵。

尋找戰略合作伙伴要有眼光，促成戰略合作要有胸懷，保證合作專案的實施就要有科學的機制，範社長總結得很好。我認為保障一個企業良好運作的前提，就是良好的運作機制。復星講究制度和規範，主張所有權到位，完善法人治理結構。我們所說的溝通也好協調也好，都是在法律框架內按規範運作，按遊戲規則來運作，不存在你控制我我控制你的問題。

集團成長的核心支撐和多元化選擇

範以錦：復星集團這幾年發展很快，資本運營、產業整合都很成功。記得我們有記者說郭總是在播種“瘋狂”收穫“理性”。可以看得出來，在高新技術發展過程中、在國內一些重大產業政策調整過程中，復星都很好地把握住了機會。這是市場競爭的結果，也是民營企業的優勢。面對競爭的勇氣、把握機遇的能力，我們要向復星好好學習。

不過，目前中國傳媒業，特別是報刊傳媒業，我們更多的是要播種理性，堅守和鞏固陣地，報業傳媒集團只能在基於核心能力的前提下理性增長和發展。南方報業的優勢在於我們辦報紙的能力，透過經營報刊媒體盈利是報業集團最主要的盈利模式。目前報業行業一方面已經告別了暴利階段，各報業集團之間的爭奪日趨激烈；另一方面面臨著國外媒體的滲透以及網際網路等新媒體的強大攻勢。在巨大的競爭壓力下，我們目前需要集中資金和管理力量、明晰我們的核心能力，辦出更有優勢的報刊產品贏得競爭。

郭廣昌：範社長和南方報業集團一向都是勇於改革創新，但又那麼踏實穩健。提出基於核心能力的理性增長，就顯現出南方報業與其他對手相比的優勢。任何競爭力都是比較競爭力，任何商業都是博弈的商業，只有把握市場大勢，才能建立起自己的核心競爭力。短期內，一個公司的競爭優勢源於現有產品的競爭力，可以說產品優勢就是公司的短期競爭優勢。但是從長期來看，競爭優勢將取決於企業能否以比對手更低的成本和更快的速度構建核心競爭力。管理層有能力把整個公司的技術和生產技能整合成核心競爭力，使各項業務能夠及時把握不斷變化的機遇，這才是優勢的真正所在。

復星在不斷成長髮展，也在不斷地進行產業的整合和調整，但有一點可以肯定，復星整合的產業應該有相當規模，具有高成長性和發展空間，在中國製造，有長期國際競爭力的產業。復星的核心能力在於發現不容易發現、把握不容易把握的價值，當然是大膽設想小心求證地發現價值。我們最早在醫藥產業中成功，是我們發現了一些高新技術大規模臨床應用的價值，我們在鋼鐵行業獲得高額利潤，也是我們很早就發現並把握住了當時鋼鐵行業不容易被發現和把握的價值。

範以錦：集團化發展肯定是要進行專業化、相關多元化和多元化的選擇。之所以說我們要播種理性、堅守陣地，除了我們所肩負的責任外，還基於我們資源和能力的不足。我們還不能像復星既搞鋼鐵又搞醫藥那樣，開展多元化的業務。傳媒業特別是報業市場化程度不夠，我們的能力只能支援在傳媒的專業化和傳媒產業的相關多元化上發展。用郭總的理念來說，就是我們不是特別善於發現傳媒產業以外的價值。傳媒集團當然也可以考慮多元化發展的道路，但是要謹慎。上世紀90年代有些報社贏利頗豐，於是把利潤用作多元化的投資，辦起了一批與報業毫不相干的企業，但最終血本無歸。那個時候很多國有企業因為體制束縛賺錢都很不易，市場競爭的秩序又還沒有建立完善起來，辦報人跨行業去攬外行活，怎麼會不賠呢？

發展報業相關多元化要從自身優勢出發，比如從印刷報紙發展到商務印刷，從發行做到物流，利用現有資訊資源加工出版，從單一品牌延伸到商業論壇等等，甚至我們都可以跟名牌大學合作來做新聞和文化傳播的教育培訓。在做好傳媒的基礎上進入其他行業並不是不可以，但是要有好的方案。你剛才也說了，傳媒是競爭較低而回報較高的行業，既然我們身處這個黃金行業之中，何必去跟別人搶銅板呢？真是有好的資源、好的時機搞非相關多元化也不能什麼都親力親為，我們要像郭總戰略投資21世紀報系那樣，學習做好股東。

郭廣昌：我很贊同你的看法，所以我們也沒有把傳媒作為核心業務或重點產業。復星目前主要涉足四大產業，從這個角度來看我們走的是多元化的路子，