李經緯早已意識到，國有體制既讓企業有特殊的優勢，但也帶來諸多侷限。地方政府對企業的傾斜毋庸置疑，可是各種限制也同樣嚴重。比如說，為了完成就業率，三水市明確規定，健力寶的員工必須保證本市人佔到45％的比例，各種裙帶關係的輸入更是月月發生。

在一次接受記者採訪中，當談及健力寶的管理體制時，李經緯曾拍著自己的辦公桌，神情激動地打比喻說：“健力寶好比這張桌子，始終有一條腿是行政上級，另一條腿是軍心不定、行事渙散的中層，這兩條腿很容易垮，我的這點老本也很容易吃光的。”

在當時的華南，一些著名企業已經開始了各種形式的實驗。1996年底，知名家電企業TCL的創辦人李東生與惠州市政府簽訂了放權經營協議。根據約定，李東生團隊每年確保國有資產增值10％，政府則承諾經營層可以按一定的比例購買增值部分的企業股權。在三水附近的順德市北窖鎮，生產小家電的美的集團則被整體出售給了它的創辦人及其團隊。

李經緯也曾經為健力寶設計過美好的藍圖，那就是謀求在香港的聯合證券交易所上市。在這個過程中，一次性地解決經營團隊的股權問題，投資10億元在廣州建造健力寶大廈，把公司的總部從偏遠而關係複雜的三水遷出。

當李寧提出解決產權問題時，李經緯對此已經有了深入的思考。他不願意看到自己一手培養起來的李寧也經歷像他目前這樣的產權困惑，因此有意讓李寧另立門戶，擺脫產權的困擾。

三水市政府也沒有太多的阻攔，在他們看來，李寧公司的離開並不會給健力寶帶來什麼實質損失。他們唯一擔心的是，李寧公司會“外移”，影響地方稅收。當時李寧運動服裝廠並沒有搬走，三水市政府就放心了。

劉紀鵬在和李寧多次商議後，確定了一套完整的股權改革實施方案。

1994年9月，實施改革方案第一步，成立李寧體育產業公司，作為一個控股的母公司，初步實現同資本市場的對接。

李寧體育產業公司總股本為3000萬股。發起人共8家，擁有1950萬股，佔65％；募股1050萬股，佔35％。發起人中有兩家與李寧相關：李寧企業發展有限公司，以品牌作價入450萬股，佔總股本15％；廣東李寧體育用品有限公司出資210萬股，佔7％。

儘管經過改革，李寧面對的仍然是一個混亂的局面。從1991年到1994年，一個龐雜的“李寧群體”已經形成：廣東李寧體育用品有限公司、北京李寧鞋業公司、北京李寧服裝公司，以及李寧西裝、李寧領帶、李寧皮具等###家參股企業，還有各地100多家專賣店。

這群打著“李寧”旗號的企業交叉持股，母子關係混亂，沒有核心企業，沒有財務龍頭，結算、融資、投資難以統一，無形資產也沒有量化，這些都不利於集團的發展。

面對這種局面，劉紀鵬提出了“組織與管理及股份制規範化、集團化”的方案，提出建立“混合控股公司”的目標模式。

1995年底，李寧把北京、廣東、煙臺三家公司合併，成立李寧體育用品集團公司，作為李寧集團的核心層，是整個李寧集團的家長，李寧親任集團董事長兼總經理。控股層有6家全資子公司：健力寶服裝公司、李寧鞋業公司等；還有5家資產關聯公司是參股層：天津的李寧皮具、北京的李寧領帶、北京的李寧體育器材等；另外有148家專賣店和十多家加工廠成為協作層。舊的李寧體育產業公司變為一個空殼，公司順利脫身。

健力寶曆次投入的1600萬，李寧分三次用現金進行了償還。1996年初，李寧將公司總部從廣東遷到北京，徹底告別了健力寶。

理清產權關係，對李寧公司來說，是一個重要的轉折點。如果沒有當年搬出三水市，就沒有現在的“李寧”。解決了產權關係之後，李寧大幅度地對企業進行調整改革。由此，企業逐步步入了現代企業的發展軌道。

一、跨躍，尋找光明路（1）

家族式管理，在企業較小的時候，具備管理簡單、決策快捷的優點，然而當企業發展壯大的時候，“面子、人情”這些中國傳統意識開始成為企業發展的羈絆。亞洲金融危機到來的時候，李寧公司遇到發展的瓶頸，此時，家族人員的影響成為公司發展矛盾中最突出的一個。李寧決心改革這一弊端，建立現代企業管理制度。

1。危機初現

世界上沒有一帆風順的事情，何況在競爭激烈的市場環境中。危機，在現代