能在自我超越方面走得很遠；他們基本上不會以理性批判和辯證唯物的眼光來看待現實世界的規則。說到底，對個人利益和現實規則的過分在意遮蔽了他們的成長潛力。

處於這層境界的經理往往都有顯而易見的一技之長。但是，他們的精明之處在於時刻不忘用這種一技之長來換取某種利益，但正是因為這一種根深蒂固的動機，使他們有意無意地把自己與企業主之間的關係發展成討價還價的“交易”關係。

除非迫不得已，如果離開利益的等價交換，他們不可能做出“無謂”的貢獻。但這恰恰是他們致命的硬傷。

是他們的精明使自己成為“被利用”的角色，而不是與企業主榮辱與共的夥伴。

第三層境界是“悟道”。

能達這層境界者鳳毛麟角。他們的“脫俗”之處在於能夠對自我和環境保持一種可貴的態度：清晰的判斷和堅定的超越。

這類經理顯然沒有成為個人利益的俘虜，他們的注意力在於自己的心路歷程。他們在本質上更像是一名精神世界的求索者，身上潛伏著“朝聞道，夕死可矣”的理想主義情懷。

他們把對真理的追求和實踐當作一生中至高無上的使命，即便遭遇滄海桑田的職業生涯，也不會放棄對真理的追求和感悟。

永不言棄的上下求索使得他們最終能夠成為“悟道者”，擁有通透的智慧和無陳規的創造力。

不僅如此，他們還能清醒地認知自己的“天命”，自覺地把“作品”——自己服務的企業——當作一切。在“創作”的過程中，他們無慾無求無懼；他們無心，常以企業之“心”為心。

如果他們當初的選擇是去雕刻石獅，就一定會成為“張獅子”。

他們的成功是必然的，失敗是偶然的。

心態大觀（1）

毫無疑問，企業變革的物件和主體都是分佈在組織各個崗位上的員工。變革的推動者（以下統稱變革者）必須高度關注人心動向，及時對此做出準確的判斷和應對，並在此基礎上主動出擊，在“變局”中因勢利導地使之向正確的方向發展，不遺餘力地樹立有利於企業基業長青的“正氣”（使組織行為符合企業的意志或主張）。變革者無論對哪種心態都不能採取聽之任之的態度，必須學會在各種心態或力量的自然消長中借勢扼制消極心態、言論或作風的蔓延，透過正面疏導使積極向上的風氣成為精神穹宇的主流色彩。

我們可以從普遍或一般的角度，對企業中身居不同的職位或角色的人在變革過程中的心態進行分析，即可分為如下四種：

第一種是“企業主心態”。在企業中，通常會存在這樣一種人，他們擁有企業最高權力，同時也必須承擔企業成敗的終極責任；換言之，也就是企業的實際控制人。這種人在企業內的身份常常多種多樣的。在有的企業，他們可能是董事長；在有的企業，他們可能是總經理（或總裁）；在有的企業，他們可能不擔任任何職務，而僅僅是身居“幕後”的控股企業主或出資人。為了表述的方便，我們姑且通俗地稱之為“企業主”。

第二種是“高管心態”。所謂“高管”，顧名思義即指企業的高層管理人員；他們直接對企業主負責，並且分管著企業某一主要方面的重要工作。在有實際“幕後”控制人的企業中，董事長或總經理也可能只是“高管”而非“企業主”。

第三種是“中層心態”。所謂“中層”，也就是指那些直接對高管而不是對“企業主”負責的中層管理人員；在規模較大、管理層次較多的企業集團中，中層可能並不僅指某一層，可以是幾層管理人員的統稱。

第四種是“基層心態”。所謂“基層”，是指那些身居企業最底層的初級管理人員和非管理人員。他們通常只是直接或間接地對中層管理人員負責。

其實，在企業的變革過程中，最受煎熬的應該是“企業主”。他（們）是企業終極的責任人和受益人。從理論上講，即便變革失敗了，包括高管層在內都是有退路的，所謂“鐵打的營盤流水的兵”，大不了重新再找工作，但企業主卻不能。如果企業失敗了，企業主的損失將無從彌補，在無限權力的表象之下是無限的責任，這樣的責任是無法轉移的。

另一方面，作為最高法定權力（詳見《黨史商鑑》第14章）的持有人，他們還必須面臨另一種尷尬的處境：資訊不對稱。如果沒有足夠完整和準確的資訊作支撐，任何人都很難對事物做出正確的判斷，但正因為擁有了最高的法定權力，使企業主的絕大多數資訊都不可能是一手資料—