◆ 這種方法與大多陣列織的做法截然不同。大多陣列織並不對市場進行分類，而是創造出沒有特色的產品，並向所有人推銷；或者完全按照自己的想法隨意分類。

◆ 你應該為每個建立的顧客群儘可能多地收集資訊。你的顧客群存在什麼問題？他們願意為解決這些問題支付費用嗎？可以幫助他們的理想產品或服務是什麼？怎樣對他們進行調研？他們依靠什麼媒體尋找問題的答案？

◆ 具體瞭解每個顧客群最為看重的東西。瞭解顧客、開發顧客群的最好方法是做顧客訪問。毫無疑問，2004年的兩大總統候選人對“納斯卡賽車爸爸”、“保安媽媽”等顧客群的代表都進行過訪問。

◆ “神交”就是要深入而發自內心地理解顧客。

◆ 與某一顧客群神交意味著，你對他們的瞭解深入到和他們對自己的瞭解一樣。

◆ 我們鼓勵給自己的顧客群命名。

◆ 沒有一個顧客群是完整的。你的目標是開始一個持續的過程，始終深入地理解顧客群。

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第三步：量化影響（1）

第六章　第三步：量化影響

——如何辨別自己是否有潛在的獲勝能力？

也許自從出現運動比賽、音樂會、戲劇等活動門票以來，人們就開始發現有一些很好的產品自己無法使用。無數人準備好購買已經賣出的好座位，甚至當所有門票都已經賣光時，他們仍有強烈的購買慾。黃牛黨肆無忌憚地倒賣熱門活動門票。目前，顧客和銷售者別無選擇，只得在被黃牛黨充斥的黑暗世界裡鋌而走險。滾石樂隊首場演唱會、布魯斯？史普林斯汀首場演唱會、漢娜？孟漢娜首場演唱會、美國國家橄欖球聯盟比賽、美國職棒大聯盟比賽、奧運會和世界盃足球比賽門票往往很快賣光。即便等到最後一刻，粉絲們依然無計可施。同時，雖然那些懷揣著多餘門票的人知道自己手裡的門票具有很高價值，卻常常缺乏與顧客聯絡的方便途徑。

2000年，StubHub發現了這一市場問題，很快創造出世界上最大的票務市場。StubHub為粉絲提供了一個網上市場。在這個虛擬市場中，人們可以公平的價格自由買賣門票。很多粉絲都遇到過手裡有多餘門票轉讓或者需要購買更多門票的情況。這種問題是可以量化的，因為門票上都印有票面價格。如果你有兩張羅格？沃特斯演唱會的多餘門票，每張一百美元，那你就有兩百美元的待解決問題。你肯定希望能馬上解決這個問題。準備好購買門票的人的問題範圍也是可以量化的，因為他們都有自己的心理價位。為了得到門票售罄的表演的來之不易座位，他們願意花更多的錢。

有趣的是，StubHub還發現了一種新的票務市場——為縮短銷售期而願意折價銷售部分門票的銷售者，和急切希望買到價格低於票面價格的門票的顧客。

瞭解了這些獨特而互補的問題（門票出售者和顧客是兩個獨特的顧客群），StubHub網上票務市場為粉絲們創造出一個突破性體驗，提供了在一個安全、可靠的網路環境下買賣門票的簡單方式。StubHub也直接和體育協會合作，幫助粉絲們處理多餘門票，從而減少了一些地區的非法倒賣現象。（儘管在市民的強烈抗議下，美國大多數州放鬆了這項規定。）2007年8月，美國職業棒球大聯盟和StubHub簽訂5年協定，StubHub成為美國職業棒球大聯盟官方網站的指定二手票供應商。這一協定同時得到了大聯盟各俱樂部的支援。

透過了解門票買賣雙方的待解決問題、量化對消費者的影響（本章會具體介紹量化方法），StubHub創造出一種能引起共鳴的突破性體驗。公司因此獲得巨大成功。2007年初，StubHub被eBay以億美元的高價收購。StubHub於2000年末成立，僅僅幾年後的2007年10月，公司就宣佈門票銷量已達1000萬。而在不到一年前的2006年11月，StubHub剛剛抵達500萬張門票銷量的里程碑。當然，2006年職業棒球賽的優秀業績在其中發揮了重要作用。如此之高的增長率相當令人吃驚。這是一個理解市場可量化規模、善於引起共鳴的組織創造出來的共鳴器的力量。

迫切性、普遍性和願意付錢的顧客

考量產品潛在市場時，有三個重要標準需要考慮：（1）　這個問題迫切嗎？（2）這個問題普遍嗎？（3）顧客願意為這個問題的解決付錢嗎？（當然，還有顧客願意付多少錢。）