樵謁�巧砩稀Ｎ按蟮娜斯芾磣約憾�皇橇斕急鶉恕�

有一個例子，可以教我們分清什麼是重要的事和緊急的事。客戶投訴是緊急的事，員工沒有權力，老闆可以做主，一下解決了，雖然老闆有成就感，但他做了別人的事。真正重要的事是建立制度，設定服務章程。只是做緊急的事，都是在管理別人或代替別人管理。學會管理自己，就會變得很從容，因為把重要的事（公司戰略、員工培訓、制度建設）都做好了，剩下的事員工自己就能處理了。我們公司6年前客戶投訴比較多，局面很亂，後來下決心建立了三層次的客戶系統，順利分流，現在80％的問題在部門以下就解決了，到經理層面的也就20％，需要我直接處理的緊急事件每年也就一兩件。

ⅩⅩⅣ還有一個在組織裡比較難管理的事情，就是“中國特色”、“地方習慣”。這是我們剪裁西方理論最難的地方。為什麼很多學說到了中國就要改，實際上是在行為習慣上做了妥協。私人空間和公共空間混在一起，人我界限不清。所以在中國，大多數企業管理制度的約束力弱，感情因素的制衡作用很大。

序言（14）

這就涉及另一個問題，組織結構中員工的積極性和創造力靠什麼激發。在中國，有時道德激勵比金錢激勵更重要一點。同時群體不同，特點不同，管理的時候必須要有針對性。年輕人講績效、利益，年長者講感情、論輩分。文化、習俗在很大程度上制約著管理。如果有不同種族、不同文化背景、不同年齡段的人存在於一體，這個組織會非常混亂。這是跨省、跨國大企業生存困難的原因。所以企業文化不要多元化，習俗儘量不要多樣。企業領導要關注企業文化相對的單一性，有利於員工行為的引導和訓練。高層董事會、經理人文化需要開放，因為他們需要決策，開放和互補有利於減少片面性，提高正確性。但執行層面多樣化帶來的是協調性差，所以應當避免。

企業的領導研究管理，目標自己都很清楚，應該把精力放在組織和人事上，也就是組織的變革和人的解放。未來組織變革的走向是什麼，觀察歷史看出，組織變革效率最高的是軍隊，它是在變動環境下的對抗性博弈，而管理學說大部分是環境假定下的對抗性博弈。所以將軍是最好的管理者，這也是西點軍校出來的CEO多過哈佛商學院的原因。

民營企業怎樣進步

很多人都說民營企業管理水平差，治理結構不合理，血汗工資、*等。其實從管理學角度看很簡單，就是組織和人的問題。民營企業創業者一般都有個轉型，即由自然人轉成商人，由商人變成領導者的艱難過程，這期間需要讓遊戲規則也朝這個方向轉變，所有的思想、情感、行為方式都朝這個方向做一個變化。

民營企業最大的問題是組織架構，要在不同的階段採用不同的組織形式。一開始是合夥制，繼而變成股份制，還有可能上市，有國際資本介入。組織有時像一件衣服，應當先做衣服後長肉，業務量和組織的大小要相應變化。創業階段私人家族絕對有利，成本低協調性好。挖完第一桶金，私人家族就不行了。李嘉誠強調長江實業不是家族公司，李澤楷回港創業是在別的公司打工，幾年之後才到和記黃埔，從很低的薪水一點點幹起來。我理解他的意思，他的公司是一個正規的組織。15年以前，新世界和李嘉誠公司的規模差不多，但新世界完全是家族化，不用職業經理人，現在業務萎縮得很小了。這就是組織的張力造成的兩種結果。

ⅩⅩⅤ民營企業一定要提前佈局，讓組織提前發展，甚至超越業務發展。民營企業初期有活力，當全社會都有活力的時候，自我約束就很重要了，有動力無約束反而成為劣勢。國企是有約束無動力，我們公司把資源和體制做了一個調整，保持動力，把國企的約束力給自己加上。

民營企業能複製的組織形式，一類是機關，一類是家族和江湖。有的民營企業發的檔案像紅標頭檔案一樣，老闆寫的文章像雜誌社論一樣。另一類不知不覺中把公司辦得像家族、江湖，這是不自覺地把組織複製得過分中國化。我經常看到一些公司的標語緊跟政治氣候，落款為“某某公司宣”，完全是機關作風。現在民營企業可以複製外國的商業組織和非營利組織，複製的同時也可以去創新。以往的民營企業領導人特別忽視這一點，對賣東西感興趣，對組織架構卻不重視，很晚了才想起來引進戰略投資人、股東。

序言（15）

引進資本的意義在於改造組織，改造人的行為模式，修正目標，加快發展。前幾年，幾家影視公司遇到一