紐約或底特律辦公室的幾個人批准，那麼不僅他們會操勞過度，而且整個公司也將無法運作。與此同時，如果這些掌權者對公司的重要舉措一無所知，公司也同樣無法運作。類似地，如果分部經理要親自制定每一項基本政策，那麼分部將無法運作；如果他們無從知道和理解政策的內容及其背後的原因，分部也同樣無法運作。所以，通用汽車公司的第一個管理要求是，使盡可能多的管理人員理解公司及其分部的政策、問題和計劃。資訊和決策必須始終保持雙向流動：從核心管理層流向分部，以及從分部流向核心管理層。

上文中，我們已經提到了集中資訊流動渠道。主管一組分部的副總裁持之以恆地在公司總部和各個分部之間傳達政策，互通工作情況。職能工作組不僅在核心管理層與分部之間，而且也在分部與分部之間實現了技術上的溝通。附屬委員會是最高領導層開展工作的場所，同時它也擁有來自分部的成員，並且時常邀請分部的管理人員互相交換意見。此外，斯隆先生每年要在底特律主持兩次特別會議，討論重要問題或敏感問題，以求達成共識。大會將公佈各分部的經營結果，探討成敗得失，並且就不同分部或核心管理層提出的建議展開辯論。透過這一會議，核心管理層的成員和分部職員無須事先安排，也能建立有效的個人聯絡。與會者一般在200~300人左右，而且每次都有一定數量的人員被替換。所以，幾乎每一個高階職員——自車間主任而上——都有機會了解公司的總體情況、自己在公司中所處的位置以及公司的基本政策與規劃。

這樣的會議已經堅持了10多年，並且取得了巨大的成功。但是，與會人員過多，導致核心管理層與分部職員無法建立對各種政策與問題達成共識所必須的私人聯絡，而這種共識正是通用汽車公司賴以生存的基礎。因此，各地的生產中心召開了一些小規模會議作為對斯隆會議的補充，使核心管理層的成員有幾天的時間會見當地的分部管理人員。與會者包括應邀參加斯隆會議的全體人員以及一部分當地工廠和辦事處的低層職員。另外，生產中心也會邀請經銷商，舉行類似的會議。

公司的管理人員透過這些渠道，可以及時瞭解公司的政策與問題，他們也經常參與政策的制定。每一項重要政策的決定都會聽取有關分部管理人員的意見。當管理人員認為核心管理層的決策不正確或是欠考慮時，他們有權利也有責任提出批評。事實上，通用汽車公司對管理人員所下的一個定義就是：“如果反對一項政策決定，就應該正式提出意見的人。”管理人員提出批評意見後不僅不會招致懲罰，而且還會受到鼓勵，因為這表明了他們工作積極，關心企業。他們的意見也總能得到認真地對待。

第2章　作為人類成就的公司·第2章（17）

核心管理層當然不會根據分部職員投票表決的結果制定政策，他們甚至完全不用考慮分部管理層的想法。但是，當核心管理層拒絕接受分部管理人員的建議時，會試圖去解釋理由。核心管理層始終遵循著一個原則：與其用命令壓人，不如耐心勸導，以理服人。對於有爭議的問題，核心管理層寧願等待分部經理主動請求頒佈政策，也不願意自上而下地推行政策。

我們也許可以透過一個例子闡明這種關係的本質。數年前，通用汽車公司頒佈了一條政策，規定所有工頭不再沿用計時工資，改為領取基本工資，並且在公司裁員時享有比計時工人更優惠的條件。戰爭期間，工頭的數量翻了一番。在戰後的大蕭條中，新工頭處境還不如計時工人。為了避免感覺被剝奪了相對安全的優越感，公司給新工頭像以前工頭同樣的地位。這一決定遭到了幾個分部經理的強烈反對，他們認為這會打擊老工頭的工作積極性，建議批准老工頭永久性加入公司的管理隊伍，以示區別。於是他們到核心管理層面前據理力爭，而後者立即同意重新考慮整件事情。

另一方面，一旦公司的利益或政策受到威脅，核心管理層將毫不猶豫，甚至毫不留情地進行直接干涉。對於分部的一切事務，核心管理層都會尊重分部經理的意見，但是當分部經理的行為與決策直接影響到公司的整體利益時，核心管理層會要求他們採取合作的態度——兩者構成了鮮明的對比。正是基於這一點，通用汽車公司向核心管理層發放了最多的紅利。核心管理層總會提前對政策進行討論，所以他們有足夠的時間從容自在、細緻入微地解決問題。據說，這能使所有的相關人員都有機會認真思考，發表意見，而又不會延誤時機。最重要的是，它使核心管理層有時間去了解分部經理的觀點，反之亦然。所以，當一項政策