需求也增加了對高能力的需求。此外，管理者必須具備的能力與個體手工業者的技術截然不同。前者的要求更高、更抽象；從前的熟練工匠懂得他的工具，現在的工頭或管理者則必須理解大規模生產的原理，而且他們必須把這些原理運用到人員和原材料的組織上去，這些都不是從前的熟練技工需要掌握的東西。與此同時，大規模生產的原理是可以透過學習瞭解到的，而技術只能依靠多年的實踐才能獲得。

第2章　作為人類成就的公司·第2章（5）

所有反映美國工業在過去30年中發展的統計資料都表明，管理人員，尤其是中層管理人員的數量急劇膨脹，同時他們的個人收入大幅上升，而且，這種趨勢絕不會就此結束。恰恰相反，戰爭再次增加了在大規模生產中晉升為領導階層的機會，這一趨勢也將延續到戰後。事實上可以這樣說，美國工業的擴充套件速度在很大程度上取決於我們能否在大規模生產中僱用並培養足夠的潛在領導人。我們對領導能力的需求正在以幾何級數上升，然而隨著現代大規模生產行業的擴張，經驗豐富而又久經考驗的領導人的產生卻呈現出不斷減少的趨勢。

�切斯特I�巴納德，新澤西貝爾電話公司總裁，《領導的本質》第21頁（哈佛大學出版社，1940年）。小企業社會的最大財富或許在於，它能給予領導者足夠的表現空間，同時又能把他的影響控制在一個很小的範圍內，這樣即使他失敗了也不會對社會產生危害。因此，很多大企業至今仍在小企業，而不是在自己的組織中尋找高階管理層的人選。但是，這顯然不是解決問題的辦法；沒有能力為自己培養領導人的機構是沒有生命力的。所以大型公司的首要任務就是有意識地安排領導層的選拔，這在小企業是自動完成的。不妨引用這一問題的權威人物所說的一段話：“我認為目前普通小企業和社群政黨團體能夠提供（積累領導經驗的）最‘自然的’機會，工會則稍遜一籌。這些來源都不足以提供普通的領導者。所以我們必須發展人為的手段幫助領導者積累豐富的經驗，對此大公司已經做出了某種程度的嘗試。”�這顯然包括兩個方面：使領導者在儘可能最低的職位上享有儘可能最多的獨立領導權，以及建立一套評價其業績的客觀標準。

大公司必須克服的內在問題有四個方面。大公司容易向個人*的方向發展，向這樣一種體制發展：公司上下只有一個人——總裁或董事會主席——能夠不受部門條塊分割的限制，瞭解公司的整體執行。這與內閣不無相似之處，內閣成員各司其職，只有主席——在美國是總統，在英國是首相——能綜觀全域性，並對全域性負責。英國明文規定首相候選人必須透過在議會中擔任黨派領導，或是成功擔任多個行政部門的成功經歷來證明自己的領導才能，從而或多或少地減少了這種內在的風險。與制憲元勳們（Founding　Fathers）的初衷相反的是，美國對總統候選人沒有這方面的要求。總統候選人無須證明他具備作為一名領導人或政治或管理決策制定者的資格也能當選，這或許就是美國政治體制最薄弱的環節。不過，我們也有類似的做法——趨向於從參議員和州長中挑選總統候選人。雖然前者通常不具備行政管理經驗，後者往往又缺少處理國家大事的經驗，但他們畢竟都有獨當一面的能力。

以州長或參議員的頭銜為依據，證明一個人擁有獨當一面的能力和經驗固然片面，但是現代大型公司卻連如此片面的判斷依據也不具備。所以，公司必須自行創造這樣的機會，考核領導者的領導能力，培養他們的大局觀。

大型組織生來就有抑制創新、提倡服從的傾向。而且，每一個大型組織都面臨著同樣的危險：年長的首腦總是對聰明、進取的下屬心存戒備，疑慮重重。他們有時會害怕年輕的下屬謀權篡位；更通常的情況是，當下屬按照自己的方式做事或採取新方法等情況時，就會表現為對老領導的權威或舊觀念的挑戰，所以公司必須與這種保守而膽怯的官僚作風作鬥爭。公司必須鼓舞並獎勵組織整體或部門每一個人發展員工能力和鼓勵創新。公司必須鼓勵員工挑起領導的責任，為他們提供鍛鍊和培訓的機會。首先，必須讓每個管理人員和經理明白，培養下屬是他們的職責所在。　公司還必須讓管理人員明白，要把他們的下屬和潛在接班人視為一種人力資源，充分利用人力資源與充分利用自然資源同等重要。對潛在接班人的培養必須成為管理者獲得提升的考察條件，而不是相反，就像現在經常發生的這樣，成為他們升職的絆腳石。�　電子書　分享網站

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