域，但還是成果不佳，原因是未將成果領域再做細分，實質是資源再次分散，因為在成果領域的產品或服務、市場、銷售渠道方面，都存在20/80原則，即20％的產品或服務佔80％的銷售額或利潤，但在企業裡通常都難以將資源持續地集中在佔80％銷售或利潤的產品或服務上來。因為佔20％的銷售額或利潤的產品或服務，往往都是疑難問題，例如：部分產品滯銷問題、售後服務問題，產品種類繁多問題。企業經理常常被這些問題纏住，於是就將很多資源集中到這些疑難問題上，造成了資源的分散甚至浪費，成果就被稀釋了。

序言（12）

ⅩⅩⅥ關於“先做對的事情，再把事情做對”的觀念，接受容易，做到難。例如：中國約90％的人對吃飯問題的觀念是口味第一，營養均衡第二，但我認為營養均衡應排在第一，這是做對的事情。在此前提下，烹飪者盡力把口味研製好，吃飯者盡力選擇最好的口味吃。選擇口味排在第二，這是把事情做對。在企業裡常常見到未能按照“先做對的事情，再把事情做對”的原則去做，前面的例子就是一些例證。偉志集團在19年發展的過程中，也是一個錯誤、教訓數不勝數的過程。

對於企業經營的目的、任務、規律和成果管理，我們一直在努力學習和探索，德魯克先生所著的《成果管理》向我們系統地介紹了企業如何取得經濟績效和經濟成果。書中觀點之獨特，洞察之深刻使我受益匪淺，我慶幸自己獲得了對成果管理重新思考的邏輯與方法。

德魯克提示我們，企業必須在開始就要透過分析研究確定“經濟任務”的成果領域以及成果的標準。透過對內部的資源、成本、知識以及營銷測試的分析，在一開始就建立工作與效益之間的關聯。質量管理大師戴明所強調的“第一次就將事情做對”的原則也給了我們足夠的啟示，仔細回想起來，每年的工作中有許多工作都是在彌補差錯，或解決問題。

ⅩⅩⅦ確定企業成果的原則一是可衡量，二是要滿足顧客的需求。按此原則，企業的主要業務範圍、產品和產品系列（或者服務）、市場（包括顧客和終端使用者）、銷售渠道，就是成果領域。依靠成果領域的分析與經濟任務工作重點的確定，將企業資源集中於成果領域，並系統地、專注地、努力地去實現。企業資源總是有限的，聚焦與專注是產生成果的必要條件。

德魯克先生在多篇文章中反覆提示，成果不取決於企業內部的任何人和任何可控制的事情，成果是由機會創造的，而機會存在於企業的外部顧客之中。即顧客需求及顧客潛在需求。滿足顧客需求並創造顧客的潛在需求才是企業真正的成果之源。

德魯克先生將自己比喻為旁觀者，就是因為他不願將自己圈定在某個領域的舞臺之上，而是縱橫博覽社會各個領域看待對企業的影響。德魯克先生的《成果管理》，以其一貫的宏觀大局把控能力和清晰思路，為我們理清了企業經營的經濟任務，並指明瞭完成這些經濟任務，進而創造卓有成效企業的路徑。

德魯克先生的管理思想和智慧博大精深，字字箴言，覽不勝收。依我所理解，“追根溯源認識問題、化繁為簡揭示問題、崇尚人性尊重人性、重視實踐重視成果、強調企業社會責任、倡導人類和諧發展”是德魯克先生管理思想的核心，很值得我們去學習和挖掘。

最後，我真誠地向遠在天堂又近在眼前的尊敬的彼得·德魯克先生鞠躬感謝和致敬。

向炳偉

偉志集團股份有限公司董事長兼總裁

中國服裝協會副會長ⅩⅩⅥ推薦序四Managing　for　Results聘請超級顧問——彼得·德魯克超級顧問彼得·德魯克將他畢生的企業諮詢的精髓與結晶，毫無保留地公之於世，就是這本《成果管理》的諮詢經典之作。

《卓有成效的管理者》一書乃是針對知識工作者個人的成長與發展的佳作，然而《成果管理》則是以企業的經營與管理的成效為訴求的代表作品。若能將這兩本書精讀、熟讀，將是絕配，績效卓著。txt電子書分享平臺

序言（13）

德魯克向來有“績效為核心”的動態觀，不僅有西方的線性邏輯思維，還採用東方的動態思維模式。試圖找出企業的優勢與市場的機會，創造企業的績效，但其最終目的則是：“創造顧客”。

根據我們多年的研究發現，企業經營的模式有6種：（1）以企業文化建構的取向，如IBM公司；（2）以行銷、時尚為取向的企業，如諾基亞（NOKIA）公司；（3）以