且具有重要性，是因為福特能夠親身測試其假設，這一方面是由於他活得很久，另一方面是因為他有10億美元來支援自己的信念。福特的失敗，並不是由於個性或氣質，而首先和主要是由於他拒絕承認管理人員和管理是必要的，拒絕承認管理人員和管理要以工作和職能為基礎，而不能以“上司”的“授權”為依據。

但是，福特並不是堅信無須管理人員的唯一的人。第一次世界大戰以前的另外兩家處於成長中的大型公司，也有著類似的經驗。這兩家公司就是德國的西門子公司和日本的三菱公司。

沃納·馮·西門子（Werner　Von　Siemens，1816—1892）是與亨利·福特的個性極不相同的人。他是19世紀最偉大的發明家之一，無論是對員工，還是一起共事的科學家都極為關心和體諒。他所建立的公司，至今仍具有互相忠誠和對人負責的特點。但西門子並沒有“管理人員”，只有“助手”和“副手”。直到19世紀70年代末期，西門子公司一直都能實現令人矚目的成長，然後就開始走下坡路，逐漸失去了控制，併成為“難於進行管理”和實際上沒有管理的公司。英國的西門子公司原來是西門子集團中最興盛的一家企業，由於管理不當而垮臺，以至於不得不關閉。在19世紀80年代後期的時候，市場上出現了競爭對手，主要是埃米爾·拉特瑙（Emil　Rathenau）在美國通用電氣公司的密切協作下建立的德國通用電氣公司。儘管西門子公司以前長期處於領先地位，但它在曾經佔有統治地位的一些市場中迅速喪失了陣地。然而，西門子公司與福特公司不同，並不擁有幾乎無限的財務資源。在公司的創始人去世之後五年，即1897年的時候，該公司不得不求救於資本市場。當時的一位銀行家喬治·西門子是沃納的堂兄弟，正擔任德意志銀行的行長（請參見第49章），利用西門子公司急需資金的機會，他迫使公司創始人的子孫和繼承人接受了一種管理結構和一批管理人員。雖然他們並不願意，但也只好接受。

直到第二次世界大戰時期，西門子公司創始人的後裔們還在公司中擁有很大的權力，並且至今仍參加公司的董事會。但是，1897年的改組卻創立了各種管理職位，而且這些管理職位都是以任務和職能為依據設立，而不是以西門子家族成員的一時興致或願望為依據設立。沒過幾年，這家一度岌岌可危的公司重新獲得了活力。到20世紀初的時候，德國的電子工業正處於動盪的調整時期，新的產業結構是以西門子公司為中心建立起來的。在10年以前，在喬治·西門子的壓力下，成立了主要由公司內部人員組成的新的專業管理當局。該管理當局制定出了一個合併和一體化的方案，把新合併進來的公司納入到西門子公司的結構之中，從而保證了該公司在歐洲電子工業市場上又取得了40年的領先地位。

日本三菱公司的建立人巖崎彌太郎（1834—1885）的個性，也同亨利·福特完全不同，而且與沃納·馮·西門子的個性也不相同。他也具有吸引、培養和使用第一流人才的高超能力。但是，正像前面所提及的那兩個人一樣，他並不相信管理人員。日本的傳統是“家”——“家族共同體”，在其中，由年長者掌權，而不是按照所有權來掌權，並且以集體的方式來從事工作。�巖崎彌太郎有意識地同這種傳統徹底決裂，堅持由所有者兼企業家享有全部權力，並承擔全部責任。這對他來講，就是“進步”和“西方化”。像福特一樣，他被迫把公司改組為股份有限公司。同時，像福特一樣，他也認為這只是一種形式——一種討厭的、束縛人的形式。他發出指令，全部所有權永遠歸一個人，歸家族的首腦所擁有。所有的決定都應該由這個人，而且只能由這個人做出，其他人只是他的“助手”並執行他的命令。巖崎彌太郎是在1867年（正好在明治維新以後）作為一個身無分文的武士（世襲的戰士）開始其創業生涯的。15年以後，他的公司成為日本的領先企業，超過了三井公司和住友公司這些建立於17世紀時的老字號企業。但在那個時候，正如1920年時的福特汽車公司所經歷的那樣，三菱公司的發展速度放慢了，開始搖擺不定並明顯暴露出衰敗的跡象。對三菱公司來說，幸運的是：巖崎彌太郎在1885年剛50歲時就去世了。他所委託的同事，雖然當年曾保證要遵守有關由家族之長掌握全權的規定，但在他去世後立即進行了改組，並建立了日本最強大、最專業化、最獨立自主的管理集團。雖然原來的家族成員仍然得到很大的尊敬，但被完全排除在管理集團之外。三菱公司的興起和發展，只是在這