南航空公司應是一位小矮人。但西南航空公司的經營成本遠遠低於其他大航空公司，因而它的票價也大大低於市場平均價格，吸引了大批乘客。面對西南航空公司發動的價格戰，大型航空公司不肯示弱，它們與這個闖入市場的不速之客展開了降價大戰。

對於絕大多數小企業而言，如果試圖在價格上與實力雄厚的大企業進行競爭，那無異於自取滅亡。大企業可以憑藉充足的財力為後盾，把價格壓到比小企業還低的水平，與小企業拼消耗。小企業有限的資源很快會被耗幹，從而黯然出局。

在那些日子裡，凱勒爾感到心力交瘁。他稱自己每天都精疲力盡地回到家中，在屋裡轉來轉去。小女兒跑過來問發生了什麼事，他說：“噢，露西，都怪這該死的價格戰……”女兒打斷他的話說：“爸爸，別抱怨了。別忘了，是你挑起了戰火。”

沒有退路的凱勒爾絞盡腦汁壓縮公司的成本，最後，西南航空公司不僅打贏了這場由它挑起的價格戰，而且做到了任何一家大型航空公司都無法做到的低成本運營。從此，西南航空公司走上了發展的快車道。

在70年代，西南航空公司只將精力集中於得克薩斯州之內的短途航班上。它提供的航班不僅票價低廉，而且班次頻率高，乘客幾乎每個小時都可以搭上一架西南航空公司的班機。這使得西南航空公司在得克薩斯航空市場上佔據了主導地位。

進入80年代，西南航空公司開始以得克薩斯州為基地向外擴張，它先是開通了與得州毗鄰的4個州的短途航班，繼而又在這4個州的基礎上開通進一步向外輻射的新航班。不論如何擴充套件業務範圍，西南航空公司都堅守兩條標準：短航線、低價格。1987年，西南航空公司在休斯敦一達拉斯航線上的單程票價為57美元，而其他航空公司的票價為79美元。

80年代是西南航空公司大發展的時期，其客運量每年增長300％，但它的每英里運營成本不足10美分，比美國航空業的平均水平低了近5美分。

到1995年，西南航空公司的航線已涉及15個州的34座城市。它已擁有141架客機，這些客機全部是節油的波音737，每架飛機每天要飛11個起落。由於飛機起落頻率高、精心選擇的航線客流量大，所以西南航空公司的經營成本和票價依然是美國最低的，其航班的平均票價僅為58美元。

低價位的西南航空公司航班成為美國乘客心目中的“黃金航班”。1994年2月，西南航空公司開通了前往俄亥俄州克利夫蘭市的航線。到年底，克利夫蘭霍普金斯機場的客流量比1993年上升了9．74％。該機場的一位經理說：“今年機場客流量突破了歷史高記錄，這些新增的乘客幾乎全是西南航空公司送來或接走的。”

面對咄咄逼人的西南航空公司的擴張勢頭，許多競爭對手不得不調整航線，有的甚至望風而逃。例如：當西南航空公司的航班擴充套件到亞利桑那州鳳凰城時，面臨破產危險的美國西方航空公司索性放棄了這一市場；而當西南航空公司進入加利福尼亞州後，幾家大型航空公司不約而同地退出了洛杉磯——舊金山航線，因為它們無法與西南航空公司59美元的單程機票價格展開競爭。在西南航空公司到來之前，這條航線的票價高達186美元。

一些西南航空公司尚未開通航線的城市主動找上門來，請求凱勒爾儘快在自己的城市開設新線。例如，斯卡拉蒙託市就派遣了兩名代表前來西南航空公司總部遊說，這兩人一位是該市商會主席，另一位是該市機場經理，凱勒爾答應了他們的請求，在幾個月後開通了這條新航線。在1994年，西南航空公司一共收到了51個類似的申請。

西南航空公司的低價格戰略戰無不勝，到1995年，凱勒爾發現已找不到什麼競爭對手了。凱勒爾說：“我們已經不再與航空公司競爭，我們的新對手是公路交通，我們要與行駛在公路上的福特車、克萊斯勒車、豐田車、尼桑車展開價格戰。我們要把高速公路上的客流搬到天上來。”

今天，西南航空公司已是美國第四大航空公司，它每年提供2200個航班，運送近5000萬名旅客。在美國大航空公司中，西南航空公司的增長勢頭與利潤水平也是無人能敵的。

從一家不起眼的小航空公司發展到今天美國第四大航空公司，是什麼造成西南航空公司異軍突起的？

最主要的成功因素是總裁赫伯·凱勒爾獨到的眼光，西南航空公司從創業伊始，就成功發展出它們的定位策略。凱勒爾自得地說：“我們選擇了獨特而又恰當的市