的低下，人浮於事，難於管理，以致於市場反映遲緩和遲鈍，成為名副其實的“官僚機構”，最後必然的結果是腐敗和衰落。

貝化這是典型的大企業病，“大企業病”患者一般都會有許許多多的中層領導、高層領導、負責人，可能一個報告需要簽字的人數為幾個、十幾個，甚至幾十個，遇到利益有一堆人競爭，到了關鍵時刻互相推諉責任，使下屬不知所以，嚴重影響企業發展。

人才流失本來不是“大企業病”的特徵，但是卻是“大企業病”的最終結果。主要原因在於企業缺乏凝聚力，真正有才華的人才得不到重視，企業發展緩步不前，使真正有激情、熱愛事業的人才流失掉。

計劃經濟時代，“大企業病”一直是國營企業的普遍現象，長期的累積和組織人事關係的千絲萬縷也決不是短期能夠改變的，特別是國內感情化比較嚴重，使“大企業病”難以根治。

俗話說“解鈴還須繫鈴人”，首先要找到大企業病的源頭，才可以談到解決問題。國內企業在發展過程中就發現了類似“大企業病”的問題，有遠見的企業因此提出了OEC管理體系，即“日事日畢日清日高”——其實核心就是每個人都有自己負責的事項，並且儘量的避免重複勞動。後來的SBU（戰略事業單位）的提出，更倡導“每個人都是一個贏利單位”，如果你不能給企業帶來利潤，你就要面臨危機——實際上，也是這樣進行內部競爭的，每個月中層幹部都有“下課”，調換崗位，使企業象一頭豹子一樣，緊湊迅猛而有戰鬥力。

針對“大企業病”，還有一個關鍵是用數字說話。把各項工作量化，透過評估定崗定人，保證崗位的科學合理化。建立考核機制，要求有獨立的考核部門，確保企業的精練。

企業的反應機制必須適應市場的變化，尤其是在市場競爭處於白熱化的時候，必須提高企業的反應機制。

這方面最典型的就是格蘭仕打敗惠而浦的市場案例：想當初，格蘭仕微波爐，面對巨大的競爭對手惠而當時國內最大的白色家電合資生產商，以一週一次大型促銷的方式，極端的價格戰略，使對手毫無招架之力——因為當時對手的促銷從報批到落實需要兩三個月的時間，而格蘭仕可謂知己知彼百戰不殆的大將軍，針對對手如此遲緩的反應，大舉進攻，此戰後，格蘭仕便踏上了世界微波爐大王的大道。

貝化和惠而浦相比其實在這一點上更為突出，貝化所在的行業受石油價格、工業用鹽的影響非常大，特別是石油的價格是瞬息萬變。也就導致以此作為原料的化工企業的產品在市場上的價格是千變萬化。

如果價格跟不上市場的變化，那麼結果無外乎兩種，要麼是因為石油價格下調，最終導致企業虧本或者利潤大幅降低，要麼是擠壓在倉庫里根本就賣不出去。

如果不從根本上解決這方面的問題，不管是貝化透過自身改造或者是其他企業來重組，想要貝化鳳凰涅槃那就是一個笑話。這也是為什麼很多企業不願意接手的重要原因之一，之前貝湖省委省政府不是沒進行這方面進行嘗試，但最終不是還是打了退堂鼓，無他，經過多年的消耗，貝化的資產負債率太高，這讓有併購意願的企業望而卻步，而更重要是貝化的很多人有一個不好的掛念，那就是想法帶有明顯的“國企印記”，這要解決協調好這些國有企業的官僚大爺，實在是一件費神的事情。

貝湖省委省政府已開過多次會議，省國資委也在牽頭探討其他一些企業重組的可能性。但現實讓很多對此抱有樂觀態度的人也承認，現在的困難很大，誰來重組，投資多少錢，能用多少職工，到現在還沒什麼進展。

從去年下半年開始，貝化內部就傳出要由實力雄厚的集團收編的訊息，但雙方談了很久，仍無實際進展。原因也很簡單，一個是政府不想出血，也沒有那麼多資源可以調配。

而且如果政府不出血，外來企業過來重組需要拿出數十億資金，才能解決掉貝化的資金問題，當然這裡面還包括補窟窿。

如果政府不出血，外來企業過來重組需要拿出幾十億，才能解決掉貝化的資金問題，而這顯然是讓人望而卻步，特別是省裡的企業，更是如此，畢竟貝湖省裡的國企規模有限，資金有限，更為重要的是想收編貝化的人從貝化的資產和人員看不到未來有較好的盈利希望，所以多是接觸一下就沒有了下文。

病根找到倒是不算太費事的事情，關鍵是用什麼措施和辦法能夠拯救陷入困境中的貝化，在這方面陸政東已經進行了一些深入的思考，並有了初步的想法，當然想要做出最後的