商絲芙蘭以及英國藥妝店巨頭Boots也在日本市場鎩羽而歸。

法寶失靈，兵敗香港（4）

家樂福在另一個亞洲市場的失利同樣暴露了它的通道費策略的侷限性。2006年，進軍韓國十年後，家樂福宣佈退出韓國，韓國衣戀（Eland）集團花15億歐元（約合20�7億美元）買下當地32家法國零售業巨頭家樂福的分店，並由此開始了集團重組。

家樂福1996年在韓國開設第一家店，和中國的第一家店幾乎同時，十年中家樂福在韓國的賣場發展到32個，擁有員工7000餘名，截至2004年年底，在韓累計投資超過1�8萬億韓元。但是，韓國家樂福的興旺只是曇花一現。2001年，家樂福的銷售額達到了1�15萬億韓元，純盈利255億韓元，創造了在韓運營的最好業績。然而，緊接著等待它的卻是連年的大滑坡和不景氣，2002年和2003年其銷售額分別增至1�37萬億和1�46萬億韓元，但純利卻大幅度下降，分別跌至69億和42億韓元。韓國家樂福使出了渾身解數，但經營狀況始終踏步不前，與樂天、新世界等相比差距逐步拉大，這些競爭強手一再放話要兼併家樂福，家樂福在韓國已是敗相畢露，終於做出撤離韓國的決定。

根據韓國媒體分析，大量情況表明，“本地化經營策略”的失敗是家樂福最基本的敗因之一。家樂福堅持走法國式經營道路，把法國公司的套路照搬到韓國，結果出現了水土不服的問題。比如說家樂福自認為它的國際化標準“放之四海皆準”，但大到賣場環境佈置、設施安排、商品種類、服務環境和經營理念等讓韓國人不喜好、不習慣，小到陳列貨櫃的高矮、新鮮食品的比例供應也讓韓國人感到不舒服，以致難與本地企業競爭。經過一番較量後，認識到問題癥結的家樂福使出渾身解數力挽狂瀾，改變自己“本地化戰略”戰略貫徹不堅決的弊端，儘量取媚於韓國大眾，如降低了商品陳列臺高度，店長改由韓國人擔任……這些措施也確實在一些賣場產生了實效，但畢竟在短時間內已經難有回天之力了。

早在20世紀70年代，LG（那時它的名字還是“樂喜金星”，Lucky　GoldStar）就已經將觸手伸進了流通業。1988年舉行的漢城奧運會更是讓那些財團在七八年前就開始透過大店的形式爭奪本土的零售市場；1988年之後，韓國政府開始協助各企業引進歐美先進的流通觀念和技術。剛剛進入20世紀90年代，韓國在GATT的逼迫下不得不逐漸開放零售市場。1995年GATT已經變成了WTO，次年1月，跨國零售企業在韓國開店沒有了數量上的限制，家樂福也正是在這一年闖入了韓國，但立刻遭到了新世界集團E…mart（三星集團控股）、LG集團LG…mart等的激烈競爭。家樂福很快就意識到，在這塊表面上接受了西方文明的國土上，它受到的抵制遠遠超過了業界的範圍。而家樂福的通道費模式在韓國遭遇了來自這些壟斷了供應渠道的韓國家族集團以及政府隱性或顯性的抵制。在韓國，家樂福曾經由於“亂收費”以及拖欠供應商貨款等原因受到政府的調查，並遭到了重罰。

韓國人家國合一的傳統觀念也害苦了初來乍到的家樂福，一旦有民間團體和本土企業充滿鼓動性的號召聲響起，許多韓國人會不假思索地去本土零售企業中購物。1998年年底，三星集團的大賣場HomePlus開設後，在其宣傳人員的有效推廣下，各門店每日營業額至少有100萬美元，研究者形容其情景是“即使工作日的上下午低峰期也是人山人海”，他們補充了一句“入店人數起碼是家樂福的兩倍。”家樂福甚至有時會產生一種“腹背受敵”的感覺。在前邊，當韓國政府參與倡導的“國貨運動”興起，由於家樂福的外資形象，消費者潛意識中會將它貨架上的商品都當做“外資”的。在後邊，大量當地供應商中，一部分是幾大本土財團的下屬公司，另一部分則似乎更願和本土超市打交道。韓國民眾的維權意識也讓家樂福吃盡了苦頭。當家樂福在韓國的大賣場開到第13家的時候，一場持續超過三個星期的*惹得韓國上下沸沸揚揚。參加*的漢城某家樂福店的員工聲稱家樂福在開除一名韓籍員工時做法不當，使其他人感到很不公平。當地的媒體甚至宣稱，家樂福在韓國與勞工的關係一向不好，家樂福的形象大受影響。

兵敗香港暴露出了家樂福經營理念中的侷限性，在日本、韓國的敗退打破了家樂福戰無不勝的神話。不僅如此，包括墨西哥、斯洛伐克、瑞士、馬來西亞、泰國等在內的戰場，家樂福都遇到了困境，