權化的管理方式。企業中的任何一個部門無法單獨處理本部門的外匯風險。但是，同一個企業，在向客戶（特別是高科技領域的客戶）提供服務時，需要擁有幾乎完全獨立的自主權，獨立的程度超過了傳統意義上的分權化管理方式。每一個服務人員都需要成為“老闆”，企業的其他部門圍繞服務人員的指令開展工作。某些形式的研究活動需要標準的職能型組織，各類專家“各司其職”，獨立開展工作。然而，其他種類的研究活動，特別是前期需要決策的研究活動（如某些醫藥專案的研究活動），從一開始就要求團隊協作。同時，這兩種研究活動經常是同時進行的，而且是同一個研究機構的專案。認為“企業必須具有一種恰當的組織形式”的觀點與“管理是企業管理”的錯誤觀點有著千絲萬縷的聯絡。假如早期學習管理的學生沒有被這個錯誤觀點所矇蔽，假如他們有機會考察一下企業以外的機構，他們就會發現，不同性質的任務使得不同的組織結構之間存在著巨大的反差。組織實際上也有一些“原則”需要遵守。

第一條原則：組織必須是透明的。員工需要知道和了解他們在什麼樣的組織結構中工作。這聽起來非常合情合理，但是大多數機構（甚至在軍隊中）多半做不到。

如上所述，第二條原則：在某些方面，組織裡必須有人擁有最後拍板的權力，在面臨“危機”時必須有人站出來掌控全域性。這條原則也是合情合理的，同時說明權力與責任應該是對等的。

在組織中，一個人應只有一個“領導”。這也是一條合情合理的原則，恰好與古羅馬的一句諺語不謀而合：“有三個主人的奴隸就是自由人。”一條關於人際關係的古老原則也說：“不要陷入‘一女嫁二夫’的困境。”說明“領導”超過一個，就會陷入這種困境（順便說一下，正是這個原因造成現在廣泛採用的“小編制的爵士樂團”（4～7人，Jazz　bo）型團隊在實行上困難重重，在這種團隊中，每個人都有兩個領導，一個是專業領域（如工程）的領導，一個是本部門的領導）。管理層次越少越合理，越有條理，即組織的結構要儘可能的“扁平”，與“每一次接收與傳送，噪聲增加一倍，資訊減少一半”的資訊理論有異曲同工之效。。　最好的txt下載網

第1章管理的新正規化（6）

但是這些原則沒有告訴我們應該做什麼。它們只告訴我們不應該做什麼。它們沒有告訴我們哪些原則行之有效。它們只告訴我們哪些原則不太可能有效。這些原則與建築師遵守的工作原則沒有什麼太大的差別。它們也沒有告訴建築師蓋哪種建築，只告訴建築師要注意哪些限制因素。這差不多就是不同的組織結構原則要做的事情。啟示：每個人都可以同時在不同的組織結構中工作，可以在團隊中執行一項任務，但同時也可以在領導的指揮與控制下執行另一項任務。在組織中以“老闆”身份出現的人在企業聯盟、少量參股的企業和合資企業等組織中又扮演“合作伙伴”的角色。換句話說，組織應是管理層使用的工具之一。更重要的是，我們需要繼續研究不同組織的優點與缺點。什麼樣的組織最適合執行什麼樣的任務？什麼樣的組織最不適合執行什麼樣的任務？在執行某項任務時，我們需要從一種組織形式轉換到另一種組織形式嗎？

這樣的分析可能是目前“符合主流潮流的”組織形式（團隊）最需要的。現在一種普遍的觀點認為，企業只有一種團隊，即小編制的爵士樂團，適用於執行一切任務。實際上，我們發現了至少幾種或十幾種非常不同的團隊，每種團隊都有自己的應用領域、侷限性和困難，都需要採取不同的管理方式。有證據顯示，現在廣泛採用的“小編制的爵士樂團”型團隊面臨的困難最多，最難實行，缺點也最難克服。除非我們確定，並很快地確定什麼樣的團隊適合執行什麼樣的任務，什麼樣的團隊不適合執行什麼樣的任務，否則不出幾年，團隊的聲譽就會一落千丈，成為“另一場曇花一現”。然而，團隊還是非常重要的。在合適的地方，在能夠發揮團隊作用的場所，團隊是最有效的組織形式。當然，我們必須研究和採用“混合型”組織結構，不能只重視“純粹的”“一個恰當的組織形式”，而組織理論和大部分的組織方法仍舊將後者奉若神明。舉例：十幾位訓練有素的醫護人員做心臟手術，如心臟搭橋手術。他們可以被視為純粹的法約爾式職能型組織，實際上也最能代表這種組織。每個成員都各司其職，都只負責一項工作，絕不插手其他事情。這個組織中有主治醫生，有兩名助理醫生，有麻醉師，有兩名護士幫助患者做術前準備，有三名護士提供術中幫