略現實（見第2章）的創新機會。這樣的創新是最沒有可能取得成功的。只有符合主要現實（如人口、收入分配上的變化、組織及其客戶認定“績效”的方式、全球競爭力或政治和經濟現實等方面）的創新才是唯一能夠成功的創新。但是，由於不符合現實的創新看上去具有真正的新特性，因此它們常常看上去非常誘人。但是，在通常情況下，即使創新不一定以失敗告終，但它始終需要組織投入異乎尋常的人力、物力、財力和時間。

2。第二種陷阱：混淆“新奇”與“創新”之間的界限。衡量創新的標準是，創新是否創造價值。新奇只能帶來樂趣。然而，管理層一次又一次地決定創新，唯一的原因就是他們對天天做同一件事或生產同一種產品感到厭煩了。衡量創新的標準，或者說檢驗“質量”的標準，不是“我們喜歡它嗎？”，而是“客戶需要它，並願意為它掏錢嗎？”。

3。第三種陷阱：混淆具體的動作與行動計劃之間的界限。當企業需要放棄或完全地改變某種不再產生效益的產品、服務或流程時，管理層一般採取“重組”的辦法。當然，我們常常需要採取重組的辦法。但是，先有行動計劃，後有具體的動作，即在考慮了“做什麼”和“如何做”後才能採取具體的動作。重組本身只是“具體的動作”，不能取代行動計劃。txt電子書分享平臺

第3章變革的引導者（7）

這三種陷阱太具有誘惑力了，使得每一個變革的引導者都有可能反覆地落入到其中一種或所有這三種陷阱中。要避免落入這些陷阱，或在萬一陷進這些陷阱時擺脫困境的方法只有一個：有組織地推廣變革，即試點。

試點

各類企業越來越多地採用各種市場和客戶調研手段以減少或消除變革的風險。但是，真正的新事物是無法調研的，而且新事物在剛出現時也不一定是正確的。問題總是在人們意想不到時突然出現。讓新事物的創造者極度苦惱的問題，到頭來總是變得微不足道，或銷聲匿跡。最重要的是，做事的方式總是與最初設計的有很大出入。真正的新事物（如產品、服務或技術）總是在創新者和企業家沒有想到的地方找到了自己的市場和適用範圍，而且用途也與創新者或企業家最初設計的用途大相徑庭，這幾乎是一條“自然規律”。而市場或客戶調研都不可能發現這些問題。

早年發生的事情最能說明問題。大多數人認為，詹姆斯·瓦特（James　Watt，1736—1819）於1776年設計和發明的改良型蒸汽機預示著工業革命開始拉開帷幕。實際上，瓦特直到去世前都認為蒸汽機只有一種用途：從煤礦中抽水。這就是他設計蒸汽機的目的。他只將蒸汽機賣給了煤礦。然而，真正的工業革命之父卻是他的合作伙伴馬修·伯爾頓（Matthew　Boulton，1728—1809）。他發現改良型蒸汽機或許可以在英國當時最重要的行業——紡織業——得到應用，特別適用於棉布的紡紗和織布工藝。在伯爾頓將他的第一臺蒸汽機出售給紡織廠後10～15年內，棉紡織品的價格下跌了70％。第一個大眾化市場和第一個工廠隨之誕生，同時現代資本主義和現代經濟也登上了歷史的舞臺。研究、市場調研或計算機模擬都不能取代在現實中的試驗。因此，任何改進的事物或新事物首先都需要進行小規模的試驗，即試點。試點的方法是，我們可以在企業中尋找真正希望創新的人。如上所述，任何新事物都會有麻煩。那麼，它就需要有支持者，需要有人說：“我準備在這點上取得成功。”然後採取行動。這個人應該是值得組織尊敬的人。但他不一定是組織內部的人。尋找一個真正想嘗試新事物的客戶也是試驗新產品或服務的一個好方法，同時他得願意與生產企業合作，幫助新產品或服務真正取得成功。如果試點取得成功，並且透過試點，組織發現了任何人都沒有意識到的問題，發現了任何人都沒有預見到的機會，無論是在設計上，還是在市場上，或是在服務上，那麼變革的風險通常是相當小的。組織通常也能清楚地瞭解推廣變革的範圍和方法，即採用什麼樣的經營戰略。

變革的引導者的兩套預算

最後，要成功引導變革，組織需要制定相應的會計和預算政策。這就需要兩套不同的預算。

大多數企業只有一套預算，而且根據商業週期進行調整。當然這也不僅限於企業。在繁榮期，各方面的支出都有增無減。在蕭條期，各方面的支出都一減再減。然而，這種做法很容易導致企業錯失未來的機會。

變革的引導者的第一套預算是營業收支預算，它顯示