加一頁。在這一頁上要註明超過預期效果的專案，如銷售、收入、利潤或數量。在新增加的第一頁上佔用的時間要與過去在提出問題的頁面上花的時間一樣多。一些能夠成功引導變革的組織通常利用整個上午或一整天的時間先討論機會，然後在第二天再討論問題。為了抓住機會，成功的變革引導者會提供足夠的人力資源。方法是這樣的：在月報的一頁上列出機會，然後在另一頁上列出組織中有優異表現和有才幹的人員。最後選派最能幹和表現最突出的人處理最好的機會。這說明，挖掘自身的成功經驗和在這個基礎上繼續發展是成功實施變革的首要機會，通常也是最好的機會。

日本索尼（Sony）公司可能是最好的例子。該公司透過系統化地挖掘一個又一個大大小小的成功經歷，發展成為在許多領域都居於世界領先地位的公司。索尼的消費類電子產品引導著世界潮流，而且聞名於世，可這些產品卻是源自一個並非由索尼發明的產品：磁帶錄音機。索尼公司利用自己以磁帶錄音機為基礎成功發展起來的一款產品設計另一款產品，然後再在這個成功產品的基礎上開發另一款產品，依此類推。每一步都不是一大步。在所有的產品中並非每一種產品都取得了成功。但是，透過挖掘以往的成功經驗，每一款新產品都具有極低的風險，因此即使某一種產品沒有取得成功，也不會影響大局。大部分成功的產品足以幫助索尼成為世界上最大和自始至終最成功的企業之一。另一個例子是美國通用電氣公司的醫療電子集團。在這個競爭非常激烈的領域，該公司不僅成為最大和最成功的製造企業，而且還成為變革的引導者。它顯然是挖掘了自己的成功經驗，並在前一款成功產品的基礎上發展另一款產品。前一款產品與後一款產品之間的變化相當小，而就是因為這樣小的差別，醫生或醫院卻看到產品在效能上得到了相當大的改進。

在持續不斷的改進的過程中，成功經驗的挖掘遲早會換來真正的創新。每一小步的積累，最終會帶來重大的和根本性的變革，即湧現出真正與眾不同的新事物。

創造變革

變革的引導者要遵循的最後一個原則是系統化的創新原則，即創造變革的原則。

第3章變革的引導者（6）

這是人們現在最重視的問題。然而，它卻不是最重要的一個問題，對於許多企業來說，有組織地放棄、改進、挖掘成功經驗等原則更有效。如果不遵循放棄、改進和挖掘等原則，任何組織都不能奢望成為成功的創新者。

但是，要成為成功的變革引導者，企業還需要遵循系統化創新的原則。主要原因不是變革的引導者需要創新（雖然他們確實需要創新），而是系統化創新的原則能幫助組織形成變革的引導者的觀念。它有助於整個組織將變革作為機會來看待。

機會的視窗

這要求組織每隔6～12個月在以下方面系統化地發現可能成為機會的變革，我稱其為“機會的視窗”：

� 組織突然取得的成功和突然遭受的失敗，以及組織的競爭對手突然取得的成功和突然遭受的失敗。

� 出現不一致的現象，特別是流程上的不一致，如生產或銷售流程，或客戶行為上的不一致。

� 流程的需要。

� 行業和市場結構的變化。

� 人口的變化。

� 意義和觀念的變化。

最後是：

�　新知識。�

�在1985年出版的《創新與企業家精神》（Innovation　and　Entrepreneurship）一書中，我詳細地介紹了這些視窗，並用大量例項說明了這些視窗。以上任何一個方面若發生變化，我們都要問：“對於我們來說，這是創新的機會，即開發不同的產品、服務或流程嗎？它是否預示著新的和不同的市場和/或客戶即將出現？新的和不同的技術？還是新的和不同的銷售渠道？”創新與風險從來就是結伴同行的。但是，如果企業透過挖掘已發生的事件進行創新，包括本企業、市場、知識、社會和人口等方面發生的事件，那麼這種創新的風險就比沒有挖掘這些機會的創新活動低得多。

創新不是“天才的靈光一現”，而是艱苦卓絕的工作。同時，這種工作應成為企業的每個部門和各級管理人員的經常性工作內容。

什麼不要做

變革的引導者總是會一而再、再而三地陷入三種陷阱，他們應避免落入這些陷阱：

1。第一種陷阱：不符合戰