狀況，也太　急於讓公司迅速擴充套件了。今天，我們公司的一些評論家試圖讓所有人相信，　我們實行利潤分享計劃及其他措施只是為了抵禦工會組織。對所發生的事的　一種傳統說法是，當我們在密蘇里州克林頓的第　20　家商店以及在梅西科的　第　25　家商店開張時，零售職員工會分別組織了兩次針對我們的罷工，正是　為了對付這些麻煩，我們開始實施這些計劃來排斥工會。

這種說法只反映了部分事實。我們的確在這兩家商店中遇到了勞工問　題，我們也的確與工會發生了對抗——合法的和公開的——而且我們贏得了　這場鬥爭。實際上，我們在工會組織的競選中從未輸過。但是，分享利潤和　其他利益的想法甚至在我們公司公開發行股票以前就產生了，但這不是我，　而是海倫想出來的。　海倫·沃爾頓：

在一次開車旅行途中，我們談論起薩姆的高額薪水，以及他為留住自己　公司的高階管理人員而付出的金錢和其他代價。他解釋說，商店的員工與這　些好處毫不相干，而我則第一次意識到公司為他們做的實在是太少了。我向　他建議說，對這些人應當一視同仁，否則高階管理人員也不太可能長久留下。　這件事我記得很清楚，因為他那時並不完全同意我的觀點。後來，我敢斷定　他考慮了這個問題，而當他接受我的建議時，他的確是心口如一的。

也許，我們與零售職員工會，以及其他一些工會　（如我們建築工地的建　築工會，我們分銷中心的司機、倉庫工人、傭工兄弟會）的衝突確實迫使我　們加快考慮了這一問題。工會看來並不很喜歡我們公司，或許因為它們從來　沒有得到過組織和駕馭我們的運氣，它們試圖讓每個人都相信，它們是促使　我們為自己員工做任何好事的唯一原由。事實上，一旦我們開始嘗試把員工　當作合夥人，我們很快就發現，它有助於我們進一步發揮在生意上的巨大潛　力。而且，員工們也很快發現，隨著公司狀況的改善，他們的收入也在提高。

我一直堅決主張，我們沃馬特公司不需要工會。理論上我是理解工會所　提出的觀點的，即工會的存在是因為員工們需要有人來作他們的代表，等等。　但從歷史上看，隨著工會在這個國家的發展，它基本上只是在製造不和與分　裂。它們使管理層和僱員相互對峙和敵視，自己則扮演中間人的角色，仰仗　著兩大陣營的對立，幾乎成了一個獨立的機構。而對立則破壞了直接的溝通，　減弱了企業關照顧客、加強競爭和奪取市場份額的能力。我們在沃馬特公司　中實行的合夥關係——包括利潤分享、獎金、股票折買計劃，以及真正讓員

工參與進來使我們團結成一個整體的措施——對我們雙方來說，比有工會幹　預的任何情況都好。我不是說我們比任何人付得都多，不過，我們的確在該　行業以及所在的地區中具有競爭力；如果想吸引和留住人才的話，我們就必　須這樣。而從長遠來看，由於信任公司並一直推動它沿著正確的方向發展，　我們的員工也從收入及其他方面獲得了好處。雙方的合作使我們的事業如日　中天。

另一方面，我得說：每當我們真正遇到麻煩，或工會極有可能插足公司　事務時，原因都在於管理層的失誤，在於我們沒有傾聽員工們的心聲，或者　虧待了他們。我認為每次公司僱員表示他們需要工會，都起因於管理層糟糕　的管理方式奇書網電子書，以及與下屬的矛盾。通常，這種情況的發生與一線管理人員的　工作有直接關係，諸如某些管理人員幹了蠢事，或沒有做應該做的好事。我　們在克林頓和梅西科鎮就遇到這樣的問題。我們的經理不虛心聽取意見，對　下屬缺乏應有的寬宏大量。他們不與員工溝通，不與他們共患難，結果我們　就有麻煩了。

我們用很傳統的辦法來對付這種情況。我們僱了一位名叫約翰·泰特的　勞工問題律師，多年來他打贏了許多場這類官司，後來他也加入了我們的公　司。他的忠告促使我更下決心要改變沃馬特的勞資關係：要關心員工，善待　他們，讓他們參與進來，那樣你就不必把所有時間和金錢都花在僱用勞工問　題律師上以對付工會了。在發生了那些對抗後，約翰幫我們在密蘇里的一個　旅遊勝地組織了一次管理層的研討會，之後不久我們便推出了一個名叫　“我　們關心”的計劃，目的是使員工們明白，當他們遇到問題時，我們希望他們　來管理層，給我們一個解決他們問題的機會。我們要傳達如下資訊：“是的，　我們公司沒有工會，但正因為如此，我們才變得更強大。而且，因為你是我　們的合夥人，所以我們的門為你敞開，我們願意洗耳