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9 建立合夥關係

這裡所創立的是比共產主義、社會主義，甚至比資本主義更好的東西。我喜歡稱之

為　“開明的消費者主義”，在這兒所有人都在群體中一起工作，而顧客最終又成為上帝。

——保羅·哈維，廣

播評論員和沃

馬特公司年終

會議的嘉賓

我們非常津津樂道於導致沃馬特公司成功的所有因素——交易、分銷、　技術、市場飽和策略、房地產戰略——但事實上這些都不是我們取得令人難　以置信的繁榮的真正秘密。公司飛速發展的真正源泉在於我們管理者同我們　員工的良好關係，所謂員工是指那些在商店和分銷中心做事，以及從事運輸　的外部僱員，他們通常要付出艱辛的勞動，並按時計酬。我們與這些員工的　關係是真正意義上的合夥關係。這是我們公司能夠不斷在競爭中獲勝，甚至　獲得自己意料之外的成果的唯一原因。

這種合夥關係是我創業之初整體計劃的一部分。作為一個年輕人，我當　時就希望建立一家大零售公司，其所有僱員都應享有公司的股份。我讓他們　有機會參與決定公司贏利能力的許多　決策。我也很希望從一開始我們付給　自己僱員的薪金，能比其他同行都高，對他們能平等相待。我很想對你們這　麼說，但不幸的是，這並非事實。

當初，我對僱員支付薪水的確是很吝嗇的。經理們當然不在此列。從我　們大量擴充套件分支商店開始，我們與商店經理們一直是很合作的。這些傢伙我　早就介紹給你們了，如威拉德·沃克、查利·鮑姆和查利·凱特，他們都從　一開始就能分享其商店的利潤。但對員工們我們的確不夠大方，只按時付給　他們工資，而我猜想這點兒工錢在當時僅夠我們勉強餬口而已。不過我得為　自己說句公道話，那個時代零售業就是這麼個樣子，尤其是獨立的雜貨店。　查利·鮑姆：

當我　1955　年　5　月接管費耶特維爾的商店時，薩姆僅付給女員工們每小　時　50　美分。支付完這第一筆薪水之後，我考慮了一下，覺得　“這實在太荒　唐了”。於是，第二個星期我把工資提高到每小時　75　美分，隨後我便接到　了薩姆打來的電話。他說：　“查利，我們不能每小時增加25　美分，只能增　加　5　美分。”但我沒有把數額減下來，我仍讓那些女員工拿　75　美分，因為　她們所掙的的確值那麼多。那些日子裡我們的銷售額非常高，賺了許多錢。

我不記得自己曾經那麼摳，但我想查利說的八九不離十。我們付的是很　少。我並非故意那麼冷酷，我是希望每個人都為自己好好幹。在我事業的早　期歲月中，我只不過是競爭慾望太強烈，太想把事情做好了，以致對最基本　的事實——實際上就是後來導致沃馬特成功的基本原則——視而不見。要知　道，不管你把工資置於零售業中什麼地位，它在一般管理費用中總是最重要　的部分之一，而一般管理費用的控制是保持利潤率的要害之一。那　？時如此，　現在也仍然如此。然而，當時我實在太醉心於獲得　6％或者更高的利潤率，　以致忽視了我的員工的一些基本需求，為此我感到非常過意不去。

我沒有意識到的一個更大的事實，從表面上看似乎也是矛盾的——就像　折價零售商所信奉的索價越低、賺的就越多的原則一樣。這就是：你越與員

工共享利潤——不管是以工資，獎金，紅利，或股票折讓方式——源源不斷　流進公司的利潤就越多。為什麼呢？因為員工們會不折不扣地以管理層對待　他們的方式來對待顧客。而如果員工們能夠善待顧客，顧客們就會不斷地去　而復返，而這正是該行業利潤的真正源泉。僅靠把新顧客拉進商店，做一筆　生意算一筆，或不惜工本大做廣告是達不到這種效果的。顧客稱心滿意，反　復光臨，是沃馬特公司驚人的利潤率的關鍵，而那些顧客之所以對我們忠誠，　是因為我們的員工比其他商店的售貨員待他們更好。所以，在沃馬特公司的　整體規劃中，建立商店員工與顧客的良好關係被視為最為重要的部分。

我曾在很長一段時間內都沒有意識到這個問題。事實上，我整個事業中　的最大缺憾就是，當　1970　年我們的公司公開發行股票時，我們最初的利潤　分享計劃只包括經理人員，而沒有擴大到所有員工。但在那些日子裡，我們　周圍也沒有人向我宣傳這種觀點，而我大概是太擔心自己的負債