這是布林克利所發生過的最好事情，也是我曾遇到過的最好事情。以前　我們和範赫森訂有合同，為彭尼公司和西爾斯公司供應服裝。但是到　1984　年，他們告訴我們說，所有的訂單都轉到中國去了。我們為了維持這裡　90

個人的就業機會，每個季度都辛苦經營，直到有個自稱是薩姆·沃爾頓的家　夥打電話來。他的確就是薩姆·沃爾頓，而且他要求我們生產　50000　打的法　蘭絨襯衫。我與許多買主們談過生意，只有他看著我的眼睛對我說：“孩子，　如果你無法從這筆生意賺到錢，就不要做。”大多數零售商才不管制造商能　否賺錢呢。

總之，現在我們為沃馬特公司生產250　萬件襯衫，而且員工人數從薩姆　先生打電話時的　90　人發展到今天的　320　人。我們知道這都是沃馬特公司的　賜予，每年聖誕節我們的員工都會感謝沃馬特公司。

這項計劃完全不包含任何慈善因素，事實上我可以自豪地說，它對沃馬　特公司也有直接的好處。我們每挽救一個工作機會，就為沃馬特公司創造一　個潛在的顧客，因為他不必擔心沒有錢購物。他們有工作，我們有顧客，因　此雙方都能從中得利。法里斯公司是我們早期的成功案例，自此以後我們與　各家大小廠商做了不少生意，包括菲爾德克雷斯特·坎農公司　（Fieldcrest　Cannon），3M　公司，陽光公司　（Sunbeam），米羅·福萊公司（Mirro　Foley），　美國電子公司　（U。　S。　Electronics），肯託格斯公司　（Kentogs），資本使　者公司　（Capital…Mercury），咖啡先生公司　（Mr。　Coffee），拉斯可公司 （Lasko）以及赫菲公司　（Huffy）。

該計劃從　1985年開始，到　1991年底為止，我們估計從國外採購轉為購　買美國製造的商品，其零售總值超過50　億美元。為了讓每個人記得這件事，　我們將最近的成績與成功故事貼在採購人員出入大樓必經的門口，從而讓他　們在下訂單之前，都會再好好考慮一番。

出於相同的精神，我們很早就投入環境保護工作，鼓勵供應商與製造商　減少不必要的浪費，例如過分的包裝。目前我們較新的計劃是，我們將自創　品牌的　“薩姆美國精選”（Sam’s　American　Choice）產品營業額的　2％捐　做獎學金，提供給學習數學、科學與計算機的學生們。

我們瞭解沃馬特公司目前在零售業的影響力，甚至可說是達到了舉足輕　重的地步。所以我覺得必須讓員工記住，現在情況跟以前不一樣了。以前我　們處於競爭的劣勢，必須錙銖必較才能生存，現在我們仍要精打細算，但是　更加不可濫用我們的力量。我們必須找出更多的方法，比如“把美國帶回家”　之類活動，從而利用我們的影響以回報社會。

17 企業成功經營的十大規則

如果你花費很多時間和薩姆談論沃馬特公司的成功時，你會注意到，他總是說，“這

是整個事情的關鍵”，或者，　“那是我們真正的秘訣”。他和其他人一樣，知道成功並

沒有秘訣。有許多不同的因素使企業得以順利運轉，要他把這些稱之為　“關鍵”或“秘

訣”的東西講一講，恐怕得花上一整天的時間。在將近　50　年的歲月中，他始終能把握所

有這些關鍵與秘訣，這才是他真正的秘密。

——戴維·格拉斯

我們已經回顧了整個故事，即這些年來我的合夥人、同事以及我本人如　何將沃馬特公司建設成今天這樣一個規模。在敘述中，我也回顧了所有導致　公司成功的原則。近　47　年來，零售業發生了很多變革，包括我自己的一些　理論。在此過程中，我們在一些具有重要意義的方面發生了許多變化，也採　納了一些新的規則——特別是在公司合夥制概念上。但在整個歷程中，我們　所依賴的大多數價值觀念、規則和技巧都一直沒有改變。其中一些只是簡單　的常識、古老的格言，看似不值一提。

這已經不是第一次，別人要求我總結一下成功的規則；但這卻是第一次，　我真正坐下來，認真地考慮這個問題。我很高興我這樣做了，因為這對我來　說是一項富有啟發的反思。事實上，戴維·格拉斯是對的。我確實會在某一　個時刻將許許多多因素中的一項單獨列出並稱之為整個事情的關鍵。在這些　規則的清單上，我甚至沒有把　“勤奮工