達142億美元），他認為1994年的股市低潮不過是回升前的小插曲。畢竟，根據倫敦國際商標組織認證：美國運通仍排名世界馳名商標的前10位。在1994年春季的股東年會上，巴菲特對到場的股東們說：“現在對美國運通的未來至關重要的是信用卡市場的角逐，我們認為美國運通的決策者們有能力挽回敗局，讓公司重新崛起。”

◇鐵面領導

現在巴菲特把全部希望都寄託在了美國運通執行總裁哈維·格魯布（harveyGolub）身上。格魯布在1993年羅賓遜離任後接過了美國運通的權杖。他剛一上任就對公司進行大刀闊斧的整改：削減成本，剔出經營不善的部門。在這位麥肯錫出身的帥才的指揮下，美國運通開始穩步攀升。1994年生產成本降低了16億美元，年營業額高達156億美元，利潤增長了18％。公司的股票也由每股25美元漲至44美元。

所羅門兄弟公司的分析家托馬斯·法希奧拉說：“美國運通船堅炮利，現在的關鍵是它是否能擊中目標。”當時的局勢仍不明朗。面對強大的競爭對手，美國運通不斷推陳出新，力圖拓展自己的市場佔有率。然而分析家認為，美國運通和新款信用卡上市後的表現並不盡如人意，要想重新稱雄必須要有像AT＆T的環球卡和通用汽車的優惠信用卡那樣的暢銷產品。格魯布的勁敵，萬事達的執行總裁尤根·洛克哈得說：“美國運通根本無法與萬事達和Visa同場競技。我們的產品不但品質優良，而且價格很低。”

在曼哈頓世界金融中心的總裁辦公室裡，格魯佈一個人坐在雪杉木製的辦公桌旁靜靜地抽著雪茄，桌上的咖啡已不再冒熱氣。那些天格魯布有些沉默寡言，公司的狀況讓他憂心忡忡。

格魯布曾在麥肯錫管理顧問公司受過嚴格的管理訓練。他知道如何補救一家千瘡百孔的虧損企業，但這並不意味著他一定能讓它脫胎換骨，起死回生。他的“麥肯錫校友”，IBM的執行總裁路易斯·格斯特納現在也面臨同樣的困難。另一位“同門師弟”邁克爾·喬丹也為挽救一家公司傷透了腦筋。

格魯布可能會陷入同樣的困境。他的首要任務就是要改變美國運通那種狂妄自大、節奏緩慢的企業文化。因為他的對手們個個都是雄心勃勃，來勢洶洶。多年來，由於美國運通訊用卡服務收費繁多，一直揹負著“貪婪的北極熊”的罵名。美國電視曾報道過，波士頓一家餐館老闆因不滿美國運通的昂貴收費，一怒之下用餐刀把美國運通的格林卡切成了兩半。AT＆T和美國航空公司也譴責美國運通採用微薄讓利的手段向使用者兜售連鎖套卡。但美國運通對這些非難矢口否認。格魯布在回顧美國運通的過去時說：“我們本應及時發現市場中的問題，但勝利的光芒讓我們看不清方向。我們開始變得笨拙而傲慢，並且沉迷於夢幻之中。”但格魯布並沒有急於說出他的“清醒劑配方”。在被問及：目前美國運通是否還存在自滿情緒時，這位56歲的執行總裁眼睛一亮，他說：“領導像美國運通這樣一家公司，你應該感到自豪。那是一種自信，而不是自大或自欺欺人。不同的人對自信和自負的尺度也會不一樣。因此有人會把你的自信看成是自負，而另一些人則會把它看成自謙。現在如果沒人說我們傲慢，我反而覺得那不太正常。”

儘管格魯布一直專注於實施他的“復興計劃”，他以前的工作記錄表明，在此之前，他並無驚人之舉。1967年格魯布進入麥肯錫受訓。在此之前他在新澤西的一家破落的卡車工廠擔任經理。他一直想把這家工廠帶出困境。然而由於與合夥人發生爭執，格魯布被迫辭職，在他離開不久，這家工廠便宣告倒閉。

格魯布在麥肯錫時就開始為美國運通下屬的旅行相關服務公司擔任顧問。他建議公司對在24小時內報失的使用者給予補發新卡。這一提議為美國運通招攬了大批使用者。1984年，他轉入了美國運通的一家金融部門工作，由於他經營有方深受上司器重。

然而對於領導美國運通這樣一家大型集團公司，人們不免會對格魯布的經營管理才能產生懷疑。同事們都很欣賞格魯布簡潔、直率的工作作風。他們知道無論結局有多糟，格魯布都絕不會畏懼，一位前任經理說：“哈維被認為是一個很強硬的人。我從沒聽人說起：他們喜歡格魯布，或是願為他的公司肝腦塗地，但這裡沒有一個人會在背後對他評頭論足，因為哈維是一個像水晶一樣透明的人。你也許不會喜歡他照相時的那種表情。兩眼圓睜，上身前傾，感覺他要咬你一口似的。”

在美國運通，格魯布既讓人尊敬又讓人畏懼