弗裡德里克·史密斯

弗裡德里克·史密斯，出生於孟菲斯一個富裕的家庭，曾有兩次遠赴越南的軍旅生涯。史密斯的快遞運輸業始於1971年。歷經20多年的滄桑鉅變，聯邦快遞已在這個行業中顯示出霸主地位。

主要業績

●史密斯經過20多年的經營已把聯邦快遞變成高科技、集約化、全球化的國際超霸運輸集團。

管理精粹

●“員工、服務、利潤”史密斯擬定的公司理念口號。“我們是員工至上的工作團隊；即使要讓公司成為市場的領導者，不斷地發展，讓公司服務為更多的人所熟知，員工永遠還是第一。”史密斯和他的高階主管最強調的一句話。

“電腦時代的赫爾墨斯（西臘神話中眾神的信使）。”

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商業週刊1996

聯邦快遞的福星

史密斯說：“我們很早便發現，顧客的滿意度是從員工的滿意開始的。在代表公司理念的口號——員工、服務、利潤——之中，就融有這種信念”。史密斯和其他聯邦快遞主管總是強調，他們是員工至上的工作團隊；即使要讓公司成為市場的領導者，不斷地發展，讓公司服務為更多的人所熟知，員工永遠還是第一。

弗裡德里克·史密斯，這位曾服役於海軍陸戰隊的聯邦快遞（FederalExpress）現任總裁，最近戰勝了他所有的競爭對手——並且他還有一疊尚未出臺的措施。

現任聯邦快遞總裁弗裡德里克·史密斯（FrederickSmith），曾經在他的兩次遠赴越南的軍旅生涯中受教於一位脾氣乖戾的海軍陸戰隊軍官。這位軍官告誡史密斯：“上尉，只有三件事你必須記住：射擊，行動和聯絡。”史密斯牢記這一忠告，這使他在戰場和事業兩方面受益匪淺。最近，史密斯用27億美元打響了兼併標準產業集團（CaliberSystem）的第一槍。被兼併的是標準集團屬下的RPS子公司，這家公司擁有僅次於聯合運輸公司（UnitedParcelService）的載運量。史密斯在聯運（UPS）工人長達半個月的罷工所導致的市場空白中四處遊說，把大批的客戶招至聯邦快遞的麾下。史密斯和公司職員之間的緊密聯絡則使他在這場競爭中如虎添翼。老闆與僱員的同心協力在華爾街的股市上也得到了大量回報——聯邦快遞單股價格在一年內提高了70％，高達每股76美元。

股市上的成功為聯邦快遞勾畫出一幅利用其遍佈全球的飛機和貨車賺取滾滾財源的藍圖。然而，在過去的幾年中，聯邦快遞的業績並不驕人：股票價格徘徊不前，從來沒有突破3．2％的回報率簡直不值一提。正因為如此，53歲的史密斯直言不諱地表示：聯邦快遞需要RPS的加盟。RPS加盟聯邦快遞之後會更名為FDX。顯而易見，擁有RPS的聯邦快遞有充足的理由發展壯大起來。RPS所擁有的13500輛貨車將大大增強聯邦快遞與聯運競爭的實力。兼併合約也保證了FDX取得更多的利潤，理由在於陸路運輸成本遠比把總部設在孟菲斯的聯邦快遞動用其590架飛機和38500各種車輛的龐大系統更為便宜。華爾街最先對這次企業兼併表示了歡迎。一些分析家指出，聯邦快遞透過兼併一舉從全年115億的陸運利潤中掙取了3．61億美元，就這一點上講，聯邦快遞的股票快速攀升完全在情理之中。

聯邦快遞兼併RPS，對於以亞特蘭大為中心的聯運（UPS）是一個結結實實的打擊。聯運的總裁是擁有鉅額資產的比格·布朗。此時的布朗正被迫向客戶保證1996年夏天的罷工不再發生。聯運董事會也正焦頭爛額地忙於平息客戶的投訴，否則這一大批客戶將隨時改投到能夠提供範圍更廣更安全的聯邦快遞門下去。摩根·斯坦利的分析家克文·摩爾菲指出：聯邦快遞實際上已經從聯運手中奪走了2％的市場份額，將其在快運市場的佔有率擴大到了43％。

然而對於聯運來說，更糟的是它的勞資糾紛並未最終平息。形成鮮明對比的是：史密斯的僱員們對他們的待遇感到滿意，因而能夠緊密團結，一致對外；而聯運的工人們則完全相反：他們與董事會的談判由於分歧過大而破裂，一場新的罷工正在醞釀之中。擔任駐俄勒岡州波特蘭市的航空運輸公司副總經理的邁克爾·埃裡克森指出：“罷工之前，顧客通常選擇價格低廉的運輸公司，聯運通常以較低的價格取勝。但是現在許多顧客由於擔心再次發生罷工，把業務