西南航空公司的全部機型均為節省燃油的波音737，這並不單單節約了油錢，而且使公司在人員培訓、維修保養、零部件購買與庫存上均只執行一個標準，大大節省了培訓費、維護費。

西南航空公司擯棄了傳統的輪輻式航線佈局，因為這種佈局要求飛機在一箇中心城市等待換乘的旅客，飛機利用率低。西南航空公司在美國創立了獨一無二的航線模式——點對點直航，選擇兩個旅客來往頻繁的城市，確定往返航班。西南航空公司不依輪輻式航線佈局，所以能夠大幅縮減抵達與離境之間的時間。比較之下，西南航空公司的客機15到20分鐘便可往返，而其他航空公司的班機平均需要40分鐘左右才能往返。凱勒爾說：“航空公司只有讓客機翱翔天際才能夠賺錢。客機若停在地面便賺不到任何錢。這是項利用資產的遊戲。我們的點對點直航能讓客機在空中停得較久。”

在為顧客服務方面，西南航空公司也省下了一大筆錢。它的航班上只為顧客供應花生米和飲料，不提供用餐服務。西南航空公司的登機卡是塑膠的，因而可以反覆使用。其他航空公司的登機卡都是紙的，上面標有乘客坐位的號碼，乘客憑登機卡對號入座。西南航空公司乘客的登記卡在艙門口就被空中小姐收回了，乘客登機後隨便就座，這避免了乘客尋找座位互相擁擠，縮短了登機時間。

與其他航空公司相比，西南航空公司還在許多地方“偷工減料”。如：它沒有計算機聯網的機票預訂系統；它也不負責將乘客託運的行李轉機；西南航空公司的班機都不從主要國際機場起飛，而是由費用較低的次要機場起飛等。

為控制成本，西南航空公司在服務和飛機舒適性上做出一些犧牲。正是這種在低成本與全套服務間的取捨，使西南航空公司找到持久的競爭優勢。有一位大航空公司的資深主管說：“它（西南航空公司）就像一隻地板縫裡的蟑螂，你無法踩死它。”

2．以人為本

凱勒爾非常善於與人打交道，他在西南航空公司內營造了一種非常融洽協調的氛圍，公司上下同欲，具有極強的凝聚力。

凱勒爾堅決反對在旺季時大量招聘臨時工，在淡季時則辭退員工的做法，他認為這樣做會使員工沒有安全感和忠誠心。西南航空公司的人員配備是以淡季為標準的，而一旦旺季到來，所有員工都會毫無怨言地加班加點。空中小姐甚至飛行員幫助地勤人員打掃機艙的事情在西南航空公司屢見不鮮。

3．不做短線投機

在西南航空公司的發展過程中，凱勒爾抵制了許多誘惑，這些誘惑包括公司未開通航線的城市發出的條件優厚的邀請、開通高利潤的歐洲航線和國內長途航線等等。

凱勒爾堅定不移地堅守低價格的短途航線，避免與其他航空公司在長途航線上展開面對面的競爭。在這個一家接一家公司銷聲匿跡的行業中，西南航空公司卻因堅守其核心理念而業務鼎盛。凱勒爾說：“界定你獨特的利基，堅持不懈，並且在財務上作好準備，等機會來時好好利用；但是不要弄到時勢不利，還在過度延伸。你要保持彈性。我們常常受到引誘，想改變我們的服務方式。我時常聽到'你們為什麼不飛往倫敦，那兒生意多得很'。這都是旁門左道，不是我們的作風。”

美國民捷航空公司最初模仿西南航空公司的服務，在早期非常成功。凱勒爾說：“然後它們決定飛行長達4小時的班次、越洋長途班次，它們對自己想要做的事已失去方向。中途航空公司也做過同樣的事，它們由芝加哥起飛，一切順利；但是它們接下來便決定在費城設立一個據點。然而遭受伊拉克危機的打擊，燃料價格受制，它們就造成了延伸過度，操縱失靈。中途航空公司在這一行已有了12年，如果它們安分守己，依然可以一帆風順。不過它們卻想做自己不能勝任的事。”

西南航空公司有很多拓展的機會。在1994年，有51個城市希望這家公司將服務帶入他們的機場，懇求西南航空公司設立辦事處。凱勒爾對開通航線的城市有著嚴格的標準。如果一個城市的客流量只夠飛一兩個航班，西南航空公司是決不會到那裡開設航線的，公司所選中的城市，通常每天都有10～12個航班的客運量。

凱勒爾把四處出擊到處鋪攤子的做法稱為“游擊戰”，認為它根本無法取得戰略性的勝利。他主張集中力量，穩紮穩打，看準一個市場後就全力投入進去，直至徹底佔領該市場。

西南航空公司這種緩慢、頑強、潛力無限的發展策略，使它在Standard＆Poor信譽等級評估上